GIẢI PHÁP DUY TRÌ VÀ THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

        

 

 

  Một trong những lý do mà các doanh nghiệp luôn tìm cách tạo động lực cho người lao động là vì nguồn năng lượng này không thể duy trì mãi mãi. Bởi vì, đôi khi cái tạo động lực cho chúng ta là những mong muốn và ao ước từ chính bên trong chúng ta, nhưng cũng có nhiều lúc, hành vi của ta được dẫn dắt bởi một ham muốn có được những phần thưởng từ bên ngoài.  Động lực lao động của nhân viên luôn thay đổi vì phải chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố. Có thể phân các yếu tố đó thành 2 loại:

 

Yếu tố thúc đẩy: là các nhân tố xuất phát từ bản thân người lao động, tạo nên sự thỏa mãn, hài lòng với công việc, bao gồm: sự yêu thích và trách nhiệm đối với công việc, sự thăng tiến, niềm tự hào với những thành tích đạt được, sự công nhận và xác lập được địa vị xã hội. Các nhân tố này nếu không được đáp ứng thì dễ dẫn đến bất mãn, còn nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực. Người ta vẫn thường nói rằng “nếu bạn làm công việc mà mình yêu thích, bạn sẽ không bao giờ nghĩ là mình đang phải làm việc”.

Yếu tố duy trì: là các nhân tố liên quan về môi trường làm việc, các tác động từ bên ngoài ảnh hưởng đến quyết định của người lao động, bao gồm: lương thưởng, các chính sách và quy định quản lý của tổ chức, những mối quan hệ giữa đồng nghiệp, giữa nhân viên và nhà lãnh đạo, quản lý, mức độ ổn định, chất lượng công việc và điều kiện làm việc, sự cân bằng giữa việc làm và cuộc sống cá nhân. Dù nhân viên có yêu thích công việc đến mức độ nào, thì cũng sẽ có lúc họ trở nên “kiệt sức” và dần mất đi nhiệt huyết ban đầu. Vì vậy, khi được tổ chức tốt, các nhân tố này có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc cũng như tạo nên động lực làm việc cho người lao động.

 

BỐN YẾU TỐ THÚC ĐẨY VÀ DUY TRÌ ĐỘNG LỰC

Hãy bắt đầu với bốn yếu tố là những điểm cơ bản của việc thúc đẩy bất cứ ai trong bất kỳ tổ chức nào. Bốn yếu tố đó là: (i) phong cách lãnh đạo, (ii) hệ thống khen thưởng, (iii) môi trường tổ chức và (iv) cấu trúc công việc.

(i) Phong cách lãnh đạo

Đây là một yếu tố quan trọng giúp xác định cảm nhận của mọi người về công ty và động lực thúc đẩy họ. Thường thì, việc thay đổi lãnh đạo sẽ làm thay đổi trạng thái tâm lý của các công ty và tiếp đến là toàn bộ hoạt động của mọi người trong tổ chức. Phong cách lãnh đạo thích hợp phụ thuộc vào các mục tiêu và mục đích của tổ chức, những người thuộc tổ chức và các tác nhân bên ngoài. Trong một lực lượng cảnh sát tinh nhuệ (SWAT team) hoặc một sở cứu hỏa, phong cách thích hợp sẽ mang tính định hướng và độc tài nhiều hơn, với người phụ trách đưa ra cho mọi người những gì phải làm một cách nhanh chóng với ít sự liên quan đến tính nhạy cảm cá nhân. Phong cách này cũng có thể được tìm thấy trong các tổ chức kinh doanh, nhiều trong số đó đang đấu tranh cho sự sống còn của họ. Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp, phong cách lãnh đạo từ trên xuống theo kiểu truyền thống không còn được chấp nhận đối với đội ngũ nhân viên ngày nay, những người mong đợi được phép nói ra, được lắng nghe và có ảnh hưởng rõ ràng đến cách họ làm việc. Mỗi người một kiểu. Phong cách lãnh đạo thứ hai là bình đẳng, nơi một người có thể chịu trách nhiệm về một bộ phận nhưng các chức năng trong đó ở cùng cấp độ và kiến thức, kỹ năng tương tự nhau. Trong loại tổ chức này, mọi người được tôn trọng nhờ kiến thức, kỹ năng và khả năng làm việc.

Các phong cách lãnh đạo khác gồm khả năng nói, bán hàng, thuyết phục và tham gia. Mỗi trong số những phong cách này có phù hợp hay không tùy thuộc vào việc nhân viên đó mới hay đã có kinh nghiệm và họ có dư thời gian cho công việc hay phải cấp bách hoàn thành nhiệm vụ. Đôi khi, người quản lý cần sử dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau đối với những người khác nhau trong những hoàn cảnh khác nhau.

(ii)Hệ thống khen thưởng

Mọi tổ chức đều sở hữu một loại cơ cấu khen thưởng, thường khác nhau tỳ thuộc vào mỗi người và mỗi bộ phận.

Như tác giả Michael LeBoeuf đã đề cập đến trong cuốn sách của ông, The greatest Management principle in the world (tạm dịch: Nguyên tắc quản lý vĩ đại nhất thế giới): “Những gì được khen thưởng sẽ được thực hiện.” Nếu bạn muốn nhận được kết quả tốt hơn trong một tổ chức, chỉ đơn giản bằng cách tạo ra phần thưởng lớn hơn cho hành vi đó. Nếu bạn muốn hiệu quả ít hơn, chỉ đơn giản bằng cách giảm khen thưởng, tăng hình phạt hoặc không chấp nhận hành vi đó. Mọi người đều thiên về các hình thức khen thưởng. Việc xác định sản phẩm và dịch vụ có lợi nhuận cao nhất khá phổ biến đối với các công ty, sau đó tăng tỷ lệ hoa hồng mà nhân viên bán hàng sẽ nhận được khi bán được những sản phẩm và dịch vụ cụ thể, đồng thời duy trì mức hoa hồng thấp hơn cho các sản phẩm hoặc dịch vụ có lợi nhuận thấp hơn. Các nhân viên bán hàng và các nhà quản lý vì đó, sẽ phản ứng rất nhanh đối với sự kiện tùy thuộc vào mức tăng hoặc giảm của các phần thưởng tài chính cho hành vi cụ thể.

(iii)Môi trường tổ chức

Công ty của bạn có phải là một “nơi tuyệt vời để làm việc?” Môi trường tổ chức được tạo ra và duy trì có chủ ý bởi ban quản lý. Nó chủ yếu bao gồm các cách mà mọi người đối xử với nhau và với cấp dưới. Khi Thomas J. Watson Sr. bắt đầu gây dựng IBM, ông đã đưa ra ba giá trị cốt lõi của công ty. Những giá trị này – sản phẩm và dịch vụ tuyệt vời, dịch vụ khách hàng tuyệt vời và sự tôn trọng dành cho cá nhân tuyệt vời – sẽ quyết định tương lai của IBM, cuối cùng đã biến nó thành công ty máy tính lớn nhất và uy tín nhất trên thế giới. Nguyên tắc “tôn trọng cá nhân” đã được cương quyết thi hành ở mọi cấp độ của tổ chức, cả trong nước lẫn quốc tế. Bạn có thể mắc bất cứ sai lầm nào ở IBM, ngoại trừ một điều. Bạn không thể thiếu tôn trọng, hạ thấp, hoặc xúc phạm người khác, dù ở trong hay ngoài tổ chức. Đối xử với mọi người không tốt, đặc biệt là những người dưới quyền bạn, là cơ sở để cho nghỉ việc, cho dù bạn đã gắn bó với công ty bao lâu đi nữa. Do yếu tố này là tôn chỉ trong môi trường tổ chức, nên mọi người không chỉ nỗ lực cạnh tranh hết mình để được vào làm việc ở IBM từ đầu, mà còn là một trong những người hạnh phúc nhất, làm việc hiệu quả nhất và sáng tạo nhất so với bất kỳ công ty nào trong ngành công nghiệp nào.

 (iv)Cấu trúc công việc

Mọi công việc đều ẩn chứa động lực, đòi hỏi sự sáng tạo, trí tưởng tượng và mức độ năng lượng cao. Công việc liên quan đến giao tiếp, đàm phán và tương tác với những người khác nhằm đạt được sự hợp tác của họ để hoàn thành công việc một cách nhanh chóng cũng sẽ mang lại nguồn năng lượng tốt nhất cho mỗi cá nhân. Điều đó rất thú vị, đầy thử thách và cũng thường được khen thưởng cao. Tuy nhiên, vẫn có một lượng lớn công việc cần phải được chuẩn hóa, có trong lịch trình hàng ngày và không mấy thú vị. Thật khó để động viên các công nhân nhà máy làm việc tại dây chuyền sản xuất cả ngày và bị giám sát cũng như điều phối thận trọng mọi hoạt động để đảm bảo mức năng suất tối đa.

Những tổ chức tốt hiệu quả luôn cố gắng cơ cấu công việc sao cho phù hợp tính chất công việc với bản chất của người lao động và khiến công việc thú vị cũng như hấp dẫn nhất có thể.

Người lãnh đạo có thể tạo ra sự khác biệt tức thời

Hệ thống khen thưởng, môi trường tổ chức và cấu trúc công việc có thể được thay đổi, nhưng thường rất chậm; mọi thứ phải được cân nhắc cẩn thận và chi tiết. Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo của một tổ chức là một trong những yếu tố có thể được thay đổi một cách nhanh chóng và sự thay đổi này có thể tạo ra sự khác biệt rất lớn gần như chỉ qua một đêm.

Có một câu chuyện về một nhà máy có đội ngũ quản lý rất nghiêm khắc và quan tâm đến phần thưởng cũng như quyền lợi riêng của họ hơn tinh thần của người lao động. Nhà máy mất tinh thần làm việc, có hiệu suất làm việc thấp, mức độ sai sót lớn và đang trên bờ vực phá sản do phong cách quản lý thiếu hiệu quả. Thay vì đóng cửa nhà máy, ban quản trị tại trụ sở chính đã cử đến một tổng giám đốc mới, thay thế cho vị quản lý hiện tại. Trong ngày đầu tiên tiếp nhận công việc, tổng giám đốc mới đã chờ ca công nhân đầu tiên đến vào buổi sáng hôm đó, đậu xe ở ngoài trong bãi đậu xe trải nhựa và băng qua lớp bùn để đến lối vào nhà máy. Khi toàn bộ công nhân của ca làm việc này được mời đến đông đủ, người quản lý mới tự giới thiệu, sau đó trước mặt mọi người, bước tới chỗ đậu xe dành riêng bên cạnh lối vào chính, nơi mà các giám đốc điều hành đã quen với việc đậu xe ở đó khi họ đến làm việc. Một trợ lý đã đưa cho ông một xô sơn và người quản lý mới đi dọc theo bức tường, xóa tên của các giám đốc điều hành khỏi khu vực đậu xe được dành riêng. “Kể từ giờ, bất cứ ai đến trước sẽ có chỗ đậu xe tốt nhất,” ông nói với các công nhân. Trong vòng sáu tháng, nhà máy đó đã đạt hiệu suất cao nhất trong lịch sử hoạt động của nó và là một trong những nhà máy sản xuất hiệu quả nhất đồng thời có lợi nhuận cao nhất trong tổ chức trên toàn quốc. Một nhà lãnh đạo có động lực lớn với một tầm nhìn rõ ràng, thú vị trong tổ chức có thể trở thành động lực thúc đẩy sự thay đổi và chuyển đổi, ngay cả khi mọi thứ khác không đổi.

 

THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC BẰNG PHẦN THƯỞNG

Thúc đẩy động lực bằng phần thưởng. Có rất nhiều lý do khác nhau giải thích cho các hành vi ta thực hiện. Đôi khi cái tạo động lực là những mong muốn và ao ước từ chính bên trong chúng ta, nhưng cũng có nhiều lúc, hành vi của ta được dẫn dắt bởi một ham muốn có được những phần thưởng từ bên ngoài.Theo một học thuyết về động lực con người thì hành động của chúng ta thường được tạo cảm hứng bởi một ham muốn đạt được một củng cố nào đó từ môi trường bên ngoài. Học thuyết về sự khích lệ là một trong những học thuyết lớn về động lực, nó cho rằng cái tạo động lực để chủ thể thực hiện hành vi là ham muốn có được một tác nhân củng cố hoặc phần thưởng nào đó.

Học thuyết về sự khích lệ bắt đầu xuất hiện khoảng những năm 1940 và 1950, được xây dựng dựa trên các học thuyết về động cơ do các nhà tâm lý học như Clark Hull khởi xướng. Học thuyết khích lệ cho rằng con người ta sẽ thực hiện một số hành vi nhất định khi những hành vi này đưa đến những phần thưởng và né tránh những hành động có thể dẫn đến những hậu quả tiêu cực. Hai người có thể hành xử khác nhau trong cùng một tình huống, hoàn toàn phụ thuộc vào dạng khích lệ nào họ có trong thời điểm đó. Có thể bạn đã học hành chăm chỉ để có kết quả thi tốt, chạy marathon để được mọi người công nhận, hay đảm nhận một vị trí mới tại chỗ làm để được tăng lương. Tất cả những hành động này đều bị ảnh hưởng bởi một hình thức khích lệ nào đó, để rồi bạn nỗ lực đạt lấy nó để bù lại cho công sức mình bỏ ra.

Cách thức vận hành của học thuyết?

Trái với các học thuyết khác cho rằng ta hành động do bởi những nguồn lực thúc đẩy từ bên trong con người mình (như học thuyết giảm thiểu động lực, học thuyết kích thích và học thuyết bản năng), học thuyết khích lệ thay vào đó, lại nhấn mạnh rằng chúng ta hành động do những nguồn khích lệ từ bên ngoài.

Phần thưởng có những loại nào? Hãy nghĩ về những thứ tạo động lực giúp bạn học hành chăm chỉ hơn và đạt thành tích tốt ở trường. Điểm số tốt là một trong số đó. Được người khác tôn trọng và được cha mẹ, thầy cô khen cũng là một dạng khích lệ. Tiền cũng có thể là một ví dụ tuyệt vời về phần thưởng từ môi trường giúp thúc đẩy hành vi. Trong nhiều trường hợp, những phần thưởng này lại là cái thúc đẩy bạn làm những thứ vốn bình thường bạn vẫn né tránh như việc nhà, công việc, và những thứ khác vốn gây khó chịu cho bạn. Nói một cách khác, khích lệ là liều thuốc kích thích thành công.

Rõ ràng là không phải tất cả các hình thức khích lệ đều được tạo ra như nhau và phần thưởng đủ tạo động lực cho bạn lại có thể không đủ để khuyến khích người khác. Các yếu tố tâm, sinh lý, xã hội và nhận thức đều có thể đóng vai trò quyết định loại khích lệ nào có tác dụng lên bạn.Ví dụ, một cậu bé vị thành viên có thể có động lực dọn dẹp phòng với phần thưởng là một trò chơi video mà nó luôn thèm thuồng, trong khi đó một người khác lại thấy trò chơi này chả có tí gì thú vị cả.

Tác giả Stephen L. Franzoi trong cuốn Psychology: A Discovery Experience có lưu ý, “Giá trị của một phần thưởng khích lệ có thể thay đổi theo thời gian và tùy theo từng tình huống khác nhau. Ví dụ, được cha mẹ khen ngợi có thể có giá trị khích lệ tích cực với bạn trong một số trường hợp, những người khác thì chưa chắc.

Phần thưởng khích lệ có thể được sử dụng để giúp con người ta thực hiện một số hành vi nhất định, nhưng ta cũng có thể sử dụng chúng để khiến con người ta ngưng thực hiện một số hành vi nhất định.

Phần thưởng khích lệ chỉ trở nên mạnh mẽ nếu cá nhân người đó coi trọng phần thưởng đó.

Phần thưởng phải là cái mà chủ thể có thể đạt được, như vậy họ mới có động lực. Ví dụ, một học sinh sẽ chẳng có động lực học cho giỏi để có điểm cao nhất nhì lớp nếu bài tập quá khó và có cố kiểu gì thì cũng không thể đạt được.

Như bốn yếu tố về động lực được mô tả ở trên, ba R về động lực xuất hiện trong mọi tổ chức và doanh nghiệp và chúng có tác động rất lớn đến sự nhiệt tình và cam kết của nhân viên. Ba R về động lực gồm phần thưởng (Reward), sự công nhận (Recognition) và sự củng cố (Reinforcement).

Phần thưởng

Bởi phần thưởng thúc đẩy và khuyến khích mọi người, nên chúng phải được dựa trên hiệu suất. Cụ thể, chúng phải được dựa trên việc hoàn thành các nhiệm vụ nhằm giúp tổ chức và hướng tới việc đạt được các mục tiêu về năng suất và lợi nhuận. Không có gì khác được khen thưởng – không thâm niên, không bằng cấp, không quan hệ – ngoài hiệu suất. Cách duy nhất để một cơ cấu khen thưởng giúp công ty thành công là khi các phần thưởng được gắn trực tiếp với hiệu suất mang lại hiệu quả cao cho toàn tổ chức. Các tổ chức phát triển nhanh có xu hướng dựa trên hiệu suất. Cách duy nhất để thăng tiến trong các tổ chức như vậy là hoàn thành xuất sắc công việc được giao, chan hòa với tất cả các đồng nghiệp đồng thời giúp các công ty tiếp tục phát triển. Trong một số tổ chức, chìa khóa để thành công là “năng lực làm việc”. Mọi người đang được trả lương cao hơn và được thăng tiến nhanh hơn dựa trên khả năng ảnh hưởng và tương tác với những người khác trong quá trình thăng tiến. Trong các tổ chức như thế này, sự tập trung không được đặt vào hiệu suất mà vào các hoạt động chính trị. Các tổ chức định hướng chính trị thường là những công ty đã đạt đến một vị trí thống trị thị trường, nơi mà họ đã đạt được lợi nhuận trong một thời gian dài. Hiệu suất không còn là một yếu tố trọng tâm; thay vào đó là chính trị tổ chức. Các tổ chức như thế hầu như luôn thất bại trong cuộc cạnh tranh với các tổ chức dựa trên hiệu suất.

Hai kiểu phần thưởng

Có hai loại phần thưởng – hữu hình và vô hình. Phần thưởng hữu hình là tiền bạc, các kỳ nghỉ và các phần thưởng vật chất. Cách tốt nhất để sử dụng tiền như một phần thưởng là trao một số tiền cụ thể như một khoản thưởng liên quan trực tiếp đến hiệu suất làm một công việc hoặc đạt được một mục tiêu nào đó. Một số công ty phạm sai lầm về việc tăng lương thường xuyên cho một người để đạt được một mục tiêu cụ thể, nhưng sau đó họ vẫn giữ mức lương cao đó cho dù nhân viên đó có đạt mức hiệu suất cao này nữa hay không.

Những khoản tiền thưởng cụ thể thường tốt hơn. Phần thưởng vô hình có thể là các danh hiệu và giải thưởng được trao tại lễ kỷ niệm hàng năm cho hiệu suất vượt trội. Chúng có thể ở dạng các khóa đào tạo thêm, có lợi cho cả người lao động lẫn công ty hoặc các kỳ nghỉ phép, vào những khoảng thời gian không làm giảm năng suất và hiệu suất của nhân viên cũng như chi phí của công ty. Khen ngợi và khen thưởng công khai, đặc biệt là trước mặt những người khác, là một phần thưởng vô hình tuyệt vời giúp thúc đẩy tinh thần và động lực đồng thời cải thiện hiệu suất liên tục trong thời gian dài. Đó là một “phần thưởng cảm xúc” không có giá trị về mặt vật chất nhưng có giá trị rất to lớn về mặt tinh thần.

Sự công nhận

Một trong những động lực lớn nhất trong công việc là được công nhận vì đã nỗ lực hết sức và làm tốt công việc được giao. Mặt khác, một trong những lời phàn nàn lớn nhất trong công việc là khi mọi người nỗ lực để hoàn thành xuất sắc công việc để rồi bị sếp phớt lờ thành tích của họ. Các nhà quản lý nợ các nhân viên của mình sự công nhận khi họ làm tốt công việc được giao. Bất cứ khi nào một người đáp ứng hoặc vượt quá yêu cầu về công việc hoặc làm bất cứ điều gì đó đặc biệt, người quản lý nên công nhận công sức của nhân viên đó, cả công khai lẫn riêng tư.

Sự củng cố

Đây là một trong các kỹ thuật thúc đẩy nhân viên mạnh mẽ nhất trong tất cả. Bất cứ điều gì bạn khen ngợi, phê duyệt, công nhận và củng cố sẽ được lặp lại thường xuyên. Khi bạn củng cố hành vi bằng cách nói với mọi người rằng bạn đánh giá cao những gì họ đã làm, điều đó khiến mọi người cảm thấy bản thân họ thật tuyệt vời; kết quả là, họ sẽ tiếp tục tìm kiếm cơ hội mới để lặp lại hành vi tương tự đó. Nếu bạn không khen ngợi và củng cố những công việc hiệu quả và hành vi tích cực, bạn có thể sẽ nhận được rất ít nỗ lực từ nhân viên.

Nhiều nhà quản lý cho rằng tiền lương là phần thưởng đủ để một người làm tốt công việc được giao. Nhưng đó không phải là cách mà một người bình thường nhìn nhận. Bất cứ khi nào các nhân viên tìm được cách thực hiện công việc mới mẻ, họ tin rằng mình xứng đáng được công nhận và khích lệ.

Thúc đẩy nhân viên nỗ lực gấp đôi!

Một trong những công ty khách hàng của tôi đã đưa ra bốn cấp độ hiệu suất xác định không chỉ mức lương và sự thăng tiến mà cả tiền thưởng vào cuối năm. Như tôi đã đề cập đến từ trước, các phần tiền thưởng là cách tốt nhất để thúc đẩy hiệu suất. Bốn cấp độ hiệu suất trong công ty này là hiệu suất trung bình, hiệu suất tuyệt vời, rất tuyệt vời! và vô cùng tuyệt vời! Hiệu suất “trung bình” có nghĩa là công việc của một người đang ở mức “báo động” vào cuối năm. Hiệu suất “tuyệt vời” được coi là tiêu chuẩn tối thiểu để giữ được công việc và xét thăng tiến. Khi nhân viên vượt quá yêu cầu về hiệu suất và làm được những gì được mọi người coi là công việc đặc biệt xuất sắc, họ đạt đến mức độ hiệu suất thứ ba – “rất tuyệt vời!” Hiệu suất cao nhất trong đó là “vô cùng tuyệt vời!” Bởi đây là một tổ chức kinh doanh, nên nó để những người làm tốt nhất có cơ hội tác động đáng kể đến hiệu quả trong các lĩnh vực khác nhau. Khi hiệu suất của một người nằm ngoài những gì được kỳ vọng, họ nhận được giải thưởng “vô cùng tuyệt vời”. Những nhân viên xuất sắc nhận được 10% đến 20% tiền lương hàng năm như một khoản tiền thưởng vào cuối mỗi năm. Những nhân viên “rất tuyệt vời!” nhận được phần thưởng trị giá 50% tiền lương của họ. Các nhân viên “vô cùng tuyệt vời” nhận được phần tiền thưởng trị giá 50% đến 100% tiền lương hàng năm của họ. Thông qua các phần thưởng và sự công nhận, công ty này khuyến khích và thúc đẩy nhân viên đạt được hiệu suất vượt trội. Và đương nhiên, nó tiếp tục được đánh giá là một trong những công ty phát triển nhanh nhất và đạt lợi nhuận cao nhất trong ngành công nghiệp.

Ba R có thể giúp bạn xác định tiêu chuẩn về hiệu suất trong tổ chức của bạn. Hãy nhớ rằng các nhà quản lý và các tổ chức sẽ nhận được nhiều hơn những gì họ thưởng. Điều này có nghĩa là bạn có thể nhanh chóng hình thành, hướng dẫn và điều chỉnh hành vi và hiệu suất của nhân viên dựa trên những gì bạn đang được khen thưởng, công nhận và củng cố.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[3] Bùi Anh Tuấn (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân.

[5] Lê Thị Mỹ Linh (2009) Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân.

[6] Leroy Eims, Nguyễn Thị Nhiên dịch (2018), Hãy trở thành nhà lãnh đạo biết truyền động lực: các nguyên tắc lãnh đạo vĩnh cửu, Nxb Tài Chính

[7] Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân.

[10] Nguyễn Thị Phương Dung, (2012). Xây dựng thang đo động viên nhân viên khối văn phòng ở thành phố Cần Thơ. Tạp chí khoa học trường Đại học Cần Thơ (2012:22b): 145-154.

[11] Nguyễn Khắc Hoàn, (2010), Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế. Tạp chí Khoa học

[12] Bradley E. Wright, (2004). The Role of Work Context in Work Motivation: A Public Sector Application of Goal and Social Cognitive Theories. Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 14, no. 1: 59-78.

[13] Marc Buelens and Herman Van den Broeck, (2007). An Analysis of Differences in Work Motivation between Public and Private Sector Organizations. Public Administration Review, January | February 2007.

 [14] Wright Bradley E., (2003). Toward Understanding Task, Mission and Public Service Motivation: A Conceptual and Empirical Synthesis of Goal Theory and Public Service Motivation.