Chưa phân loại, Kỹ Năng Mềm
LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC HỌC HỎI Ở CÁC DOANH NGHIỆP Tiếp theo phần 2
Th12
[ad_1]
Hình 15.7 dưới đây diễn tả các thành phần môi trường thúc đẩy khác nhau trong DN, tương ứng với từng giai đoạn chuyển đổi tri thức SECI. Giai đoạn Xã hội hóa tương ứng với Môi trường Sáng tạo (Originating Ba). Điểm mấu chốt của Môi trường Sáng tạo là nuôi dưỡng, duy trì được tình yêu, sự tin tưởng của các cá nhân tham gia với DN và với nhau. Chỉ khi tin tưởng nhau hoàn toàn, cùng đồng thuận với nhau về ý nghĩa, tầm nhìn, triết lý của DN, các cá nhân mới có thể chia sẻ hết mình và nhờ thế, tri thức ẩn của người này mới trở thành tri thức ẩn của người khác một cách dễ dàng.
Giai đoạn Ngoại hiện đòi hỏi môi trường tương tác (Interacting Ba). Mục tiêu của môi trường này là trợ giúp sự trao đổi hợp tác tối đa, sử dụng lối ẩn dụ để chia sẻ tri thức ẩn. Giai đoạn Kết hợp tương ứng với không gian mạng (Cyber Ba) với đặc trưng là mạng lưới Intranet và Internet để kết hợp được các tri thức hiện sẵn có hiệu quả nhất nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mới có sức hấp dẫn và tính kinh tế cao hơn trên thị trường. Cuối cùng, giai đoạn Tiếp thu tương ứng với Môi trường thực hành (Exercising Ba). Môi trường này phải được thiết kế tạo sự thoải mái nhất cho các cá nhân thành viên trong việc tự suy ngẫm, rèn luyện để có thể tiếp nhận các tri thức DN, chuyển tri thức bên ngoài DN thành tri thức của mỗi thành viên trong doanh nghiệp.
Hình 1: Tri thức ẩn và hiện
Tri thức được tạo ra trong sự tương tác năng động giữa tính chất chủ quan và khách quan, từ quá trình tổng hợp tư duy và hành động của các cá nhân khi tương tác bên trong và bên ngoài giới hạn tổ chức. Tri thức này sau đó hình thành một tập quán tương tác mới, làm cơ sở cho việc tiếp tục sáng tạo ra tri thức mới.
Mô hình SECI thực chất là mô hình cùng nhau học tập một cách sáng tạo để không ngừng phát triển vốn tri thức của cá nhân và tổ chức, để tri thức của tổ chức là cái cốt lõi tạo ra những sản phẩm, dịch vụ phục vụ xã hội. Quản trị thông tin là quản trị tri thức hiện. Quản trị tri thức là quản trị cả tri thức hiện và tri thức ẩn. Hiểu rõ chu trình này, nhà lãnh đạo cần thực hành vận dụng mô hình này trong quản trị tri thức ở tổ chức mình sao cho tất cả các giai đoạn của chu trình đều diễn ra thông suốt và hiệu quả.
(5) Tài sản tri thức (knowledge assets)
Theo Nonaka, các tài sản tri thức được phân làm 4 loại: tồn tại dưới dạng tri thức kinh nghiệm , tri thức khái niệm, tri thức hệ thống và các tri thức thủ tục, tương ứng với 4 giai đoạn của SECI như bảng dưới đây:
Các lí thuyết cổ điển về tri thức truyền thống thường chỉ tập trung vào việc “lưu trữ” và khai thác thông tin (là các tri thức hiện), trong khi bỏ quên các tài sản vô giá khác như phân loại ở bảng trên. Quan điểm của lí thuyết mới về sự kiến tạo và sử dụng tri thức không phải đơn thuần lưu trữ các thông tin (như các phần mềm Knowledge Management System hiện tại đang làm) mà là quản lí cái quá trình biến đổi tri thức thông qua chu trình SECI và các Ba, trong đó tri thức là một tiến trình động, biến đổi liên tục. Cũng theo quan điểm mới, tri thức phải được kiến tạo chủ động từ bên trong, cùng với sự tương tác với các tri thức được đưa vào từ bên ngoài, chứ không phải là quá trình thu nhận thông tin một chiều (ví như việc đi nhập công nghệ đào tạo của Aptech, nhưng có thể người đi mua không thể nào lĩnh hội hết cái know-how để làm ra một cái tương tự).
Do đó, vai trò của lãnh đạo tổ chức không chỉ là vận hành tốt công việc kinh doanh mà còn phải dẫn dắt quá trình tạo dụng tri thức
(6)Lãnh đạo tổ chức học hỏi ở các doanh nghiệp
Theo Garvin (2008), các nhà lãnh đạo trong tổ chức chịu trách nhiệm về ba nhiệm vụ chính: một là, tạo ra cơ hội học tập cho tất cả các thành viên; hai là, xác lập những nội quy, quy tắc cho hoạt động của tổ chức; ba là, trực tiếp dẫn dắt quá trình thảo luận, nghe cẩn thận, cung cấp phản hồi và kết luận. Vì vậy, xây dựng tổ chức học tập ở các doanh nghiệp là những biện pháp tác động của chủ thể lãnh đạo các cấp quản trị để hình thành, củng cố các đặc điểm của tổ chức học tập ở các doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp có khả năng phát triển liên tục, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của xã hội.
Việc xây dựng tổ chức học tập ở các doanh nghiệp một cách bền vững và hiệu quả thì phải không ngừng “khuyến khích việc học tập thông qua việc suy nghĩ, ra quyết định và hành vi cá nhân” (Gavin và cộng sự, 2008). Theo quan điểm này, các nhà lãnh đạo có trách nhiệm tạo ra và duy trì một môi trường hỗ trợ việc học tập.
Thành tố quyết định trong doanh nghiệp luôn là lãnh đạo. Lãnh đạo đóng vai trò quyết định tới sự thành công của tổ chức. Nếu ví một tổ chức như con thuyền thì lãnh đạo là vị thuyền trưởng đưa ra định hướng về đường đi cũng như cầm lái giúp con thuyền vượt qua những con sóng. Kể cả những tổ chức có sự dân chủ để sáng kiến từ dưới lên thì vai trò lãnh đạo cũng rất quyết định. Trong các tổ chức sáng tạo tri thức (knowledge-creating company), người lãnh đạo là một Wise Leader, cần sở hữu phronenis (practical wisdom: minh triết thực hành) – tức khả năng nhạy cảm đánh giá sự việc, nắm bắt bản chất của sự việc và có hành động mạnh mẽ để giải quyết vấn đề. Các thành tố cốt lõi của phronesis gồm:
- Khả năng đánh giá cái đúng;
- Khả năng tạo ra Ba;
- Khả năng cảm nhận và đánh giá bản chất của sự việc trong các tình huống;
- Khả năng diễn đạt bản chất của vấn đề;
- Khả năng hiện thực hóa các khái niệm;
- Khả năng thúc đẩy phronesis ở người khác.
Có thể mô tả người lãnh đạo phronetic như là một thực thể Intellectual Muscle, vừa là một người có tư duy sâu sắc, lại vừa là một người hành động hăng say không ngừng hướng thượng tới chân thiện mĩ. Người lãnh đạo đó dẫn dắt tổ chức không chỉ bằng các kĩ năng chuyên môn hay bài học quản lí mà còn bằng những giá trị nhân văn sâu sắc.
Mô hình dẫn dắt quá trình sáng tạo tri thức
(Nonaka, Toyama, and Konno, 1999)
Quản lí cấp trung chính là động lực quan trọng của sáng tạo trong tổ chức. Thực tế cho thấy những lãnh đạo cấp cao có thể luôn là những người đầy nhiệt huyết và tầm nhìn xa trông rộng, hoặc nhân viên cấp thấp luôn muốn phá bỏ rào cản để phát triển, nhưng sự nghiệp đổi mới lại tắc ở giữa, nơi những nhà quản lí thực sự đóng vai trò chủ đạo trong hiện thực hóa các tầm nhìn, động viên và tổ chức thực thi các chiến lược của tổ chức.
Theo Nonaka và Takeuchi, quá trình tạo tri thức trong doanh nghiệp là một quá trình tương tác và chuyển đổi liên tục giữa tri thức hiện và tri thức ẩn. Quá trình này xảy ra lần lượt ở các cấp độ khác nhau của tri thức, từ cá nhân, nhóm, tổ chức cho tới liên tổ chức. Quá trình chuyển đổi liên tục này tạo thành vòng xoắn ốc tri thức mở rộng, tương ứng với năng lực ngày càng cao của doanh nghiệp.
Một lưu ý về mô hình chuyển đổi tri thức của Nonaka và Takeuchi là vòng xoắn ốc kiến tạo tri thức có thể bắt đầu ở bất cứ giai đoạn nào trong bốn giai đoạn kể trên. Bởi xét cho cùng, hoạt động của một doanh nghiệp là những vòng tuần hoàn đi lên không có điểm đầu và điểm kết.
Một thành tố quyết định trong doanh nghiệp luôn là lãnh đạo. Kể cả những tổ chức có sự dân chủ để sáng kiến từ dưới lên thì vai trò lãnh đạo cũng rất quan trọng. Trong các tổ chức sáng tạo tri thức (knowledge-creating company), người lãnh đạo là một Wise Leader, cần sở hữu phronesis (practical wisdom: minh triết thực hành) – tức khả năng nhạy cảm đánh giá sự việc, nắm bắt bản chất của sự việc và có hành động mạnh mẽ để giải quyết vấn đề.
. Người lãnh đạo đó dẫn dắt tổ chức không chỉ bằng các kỹ năng chuyên môn hay bài học quản lí mà còn bằng những giá trị nhân văn sâu sắc. Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, quản lý cấp trung chính là động lực quan trọng của sáng tạo trong tổ chức. Thực tế cho thấy những lãnh đạo cấp cao có thể luôn là những người đầy nhiệt huyết và tầm nhìn xa trông rộng, hoặc nhân viên cấp thấp luôn muốn phá bỏ rào cản để phát triển, nhưng sự nghiệp đổi mới lại tắc ở giữa, nơi những nhà quản lý thực sự đóng vai trò chủ đạo trong hiện thực hóa các tầm nhìn, động viên và tổ chức thực thi các chiến lược của tổ chức.
Học tập cách sáng tạo của Google, Toyota, Honda, Canon và Ford…
Bản chất con người luôn chống lại sự thay đổi. Liên tục cải tiến cũng có nghĩa là liên tục thay đổi, và những thay đổi luôn đẩy con người ra khỏi “vùng an toàn” (comfort zone). Phản ứng phổ biến nhất của họ là cưỡng lại những thay đổi đó.
Trong tác phẩm kinh điển “Quân vương”, Machiavelli đã viết “Không có gì khó khăn, nguy hiểm và bất định hơn là khởi xướng cho những đổi mới”. Hãy cùng xem lại những kinh nghiệm của Intel, Google và Toyota trong việc hiện thực hóa những thay đổi.
Hãy là kẻ đa nghi. Hậu quả của sự thay đổi phải ít nghiêm trọng hơn hậu quả của không thay đổi. Vì vậy, để có một cơ sở tốt để triển khai những thay đổi, tất cả mọi người đều phải hiểu rõ ràng về những hậu quả nếu họ lựa chọn duy trì mọi việc hiện tại. Vì vậy, nếu một công ty muổn triển khai những cải tiến và thay đổi một cách hiệu quả, họ phải nắm bắt những thông tin chính xác về khách hàng và đối thủ cạnh tranh, va chia sẽ rộng rãi những thông tin này. Lãnh đạo phải cho mọi nhân viên thấy họ luôn hướng đến sự hài lòng của khách hàng. Mọi nhân viên đều phải nhìn rõ khoảng cách giữa những gì đang có và những gì cần phải có.
Trong quyển sách “Chỉ những kẻ đa nghi mới tồn tại” (Only the Paranoid Survive), Andy Grove, từng là chủ tịch và CEO tại Intel trong suốt 2 thập kỷ cuối thế kỷ trước, mô tả quan điểm của mình như sau “Nhiệm vụ chính của một người quản lý là đề phòng sự tấn công từ bên ngoài, đồng thời truyền đạt cho những người dưới quyền thói quen luôn đề phòng đó… Tôi luôn lo lắng về các đối thủ cạnh tranh, về những ai đang nghiên cứu những quy trình hiệu quả của chúng tôi và rất có thể một ngày nào đó sẽ lấy đi những khách hàng của chúng tôi”.
Khuyến khích thử nghiệm. Phần lớn mọi người có cả tâm lý muốn làm những gì quen thuộc và cả tâm lý hướng đến những gì mới và thử thách. Mỗi khi cần thay đổi và thử thách, thông thường những công ty quá vội vàng trong việc kỷ luật nhân viên khi hiệu quả chưa được như ý, nhưng lại không đủ quyết đoán để khuyến khích nhân viên thử nghiệm những phương pháp mới, cũng như không đủ trí tưởng tượng để giúp nhân viên nhận thấy những gì cần thay đổi, những gì vẫn còn giá trị cần phải duy trì. Đấy chính là một biểu hiện cho thấy tổ chức chỉ hướng đến những kết quả ngắn hạn.
Những công ty phải biết chờ đợi thiết để những thay đổi thể hiện tác dụng, đồng thời khuyến khích những nhân viên thử nghiệm những gì mới. Sự khuyến khích ở đây không hẳn là khuyến khích về nguồn lực. Đây là sự khuyến khích về cách thái độ của nhân viên thử nghiệm những cách làm mới.
Google đã ứng dụng rất nhiều ý tưởng tạo điều kiện cho nhân viên của họ sáng tạo và thử nghiệm. Một trong những ý tưởng độc đáo là Google cho phép nhân viên sử dụng 20% thời gian làm việc của mình, nghĩa là 1 ngày trong mỗi tuần làm việc, để tham gia những dự án mà họ thấy thú vị. Rất nhiều sản phẩm và dịch vụ của Google, như Gmail, Google News, AdSense đều bắt nguồn từ những dự án như thế. “Ý tưởng 20%” này có ý nghĩa quan trọng không chỉ về con số 20% thời gian mà Google cho phép nhân viên của họ tự do tham gia dự án họ yêu thích, nó còn thể hiện sự khuyến khích của Google vớinhân viên trong việc sáng tạo sản phẩm mới.
Mô hình SECI cho chúng ta thấy tri thức được tạo ra trong vòng quay liên tục thông qua đối thoại và thực hành. Ðối thoại là cơ sở của quá trình sáng tạo tri thức hiệu quả vì nó cho phép mọi người hiểu rằng có những quan điểm khác với quan điểm của mình, giúp mọi người chấp nhận và tổng hợp những quan điểm đó. Ðây là hình thức hữu hiệu để chuyển tri thức ẩn khó diễn đạt thành ngôn ngữ chính thức của tri thức hiện trong giai đoạn ngoại hóa của quá trình SECI. Ðối thoại thông qua kết nối, đào sâu và tinh lọc những tri thức hiện sẽ giúp tạo ra tri thức hiện mới trong giai đoạn kết hợp của SECI. Chẳng hạn tại công ty Toyota, mọi người đối thoại thông qua phương cách “hỏi tại sao 5 lần” về một vấn đề họ muốn giải quyết. Khi hỏi đi hỏi lại câu hỏi tại sao, chắc chắn người hỏi và người được hỏi sẽ suy nghĩ sâu hơn về lý do bản chất đằng sau suy nghĩ và hành động của mình. Loại đối thoại như vậy cho phép Toyota có thể tổng hợp mâu thuẫn và tìm ra cách vượt qua nó. Mâu thuẫn giữa chi phí và chất lượng là một điển hình. Bằng cách hỏi tại sao 5 lần, Toyota đã tạo ra hệ thống sản xuất mới cho phép công ty giảm chi phí thông qua việc gia tăng chất lượng sản phẩm.
Một trong những tiêu chí tuyển dụng của Toyota là đức tính sẵn sàng học tập và thay đổi. Trong quá trình làm việc, Toyota dựa vào điều này mà đào tạo những thói quen làm việc cần thiết cho nhân viên. Tất cả những quản lý đều phải tham gia vào quá trình cải tiến và thích nghi. Những nhân viên được khuyến khích đặt câu hỏi để tìm hiểu nguyên nhân của những vấn đề. Đây là một văn hóa đặc biệt ở Toyota “không có vấn đề nào thực sự là một vấn đề”, một văn hóa không có chỗ cho sự đổ lỗi.
Tuy nhiên, không phải tri thức ẩn nào cũng có thể diễn tả thông qua đối thoại. Trong sáng tạo tri thức, những tri thức ẩn nào không thể diễn tả được thông qua đối thoại thì sẽ được diễn tả và tổng hợp thông qua thực hành. Tri thức được tạo ra trong vòng quay liên tục thông qua đối thoại và thực hành. Đối thoại cho phép mọi người hiểu rằng có những quan điểm khác với quan điểm của mình, giúp mọi người chấp nhận và tổng hợp những quan điểm đó, còn thực hành cho phép chia sẻ tri thức ẩn thông qua chia sẻ trải nghiệm hay diễn tả tri thức này bằng một hành động hoặc bối cảnh cụ thể.
Thực hành cho phép chia sẻ tri thức ẩn thông qua chia sẻ trải nghiệm hay diễn tả tri thức này bằng một hành động hoặc bối cảnh cụ thể. Khi công ty Honda phát triển loại xe FIT cho thị trường châu Âu, thay vì thu thập ý kiến từ các nhân viên Honda đang làm việc ở châu Âu hay từ các dữ liệu nghiên cứu thị trường châu Âu, nhóm nghiên cứu phát triển sản phẩm đã tới châu Âu để tận mắt quan sát những loại xe và cách chúng được sử dụng trong mọi khu vực ở châu Âu. Hành động đó giúp họ trải nghiệm thực tế và trực tiếp thị trường xe hơi châu Âu mà không bị ảnh hưởng bởi định kiến của những người sử dụng có hoàn cảnh khác nhau.
Công ty Honda Motor được Soichiro Honda thành lập vào ngày 24 tháng 9 năm 1948 tại thành phố Hamamatsu, Nhật Bản. Công ty chủ yếu sản xuất xe máy, xe hơi, máy phát điện và một số loại động cơ. Nhà sáng lập Honda nói rằng, “trên cả công nghệ, thứ chúng ta phải đánh giá cao nhất là con người,” Do đó, triết lý của Honda là “tôn trọng cá nhân.” Theo sổ tay Honda, triết lý này có nghĩa “con người sinh ra là những cá nhân tự do và độc đáo với năng lực tư duy, suy xét và sáng tạo.” Họ cũng cho rằng năng lực tư duy và sáng tạo của con người không bao giờ cạn kiệt. Người lãnh đạo phải có khả năng nhìn thấy năng lực của nhân viên, khơi dạy những ưu điểm trong nhân viên đó và bố trí họ vào những vị trí phù hợp để họ có thể giúp ích cho sự phát triển của công ty. Công ty đánh giá cao tri thức ẩn thu được từ quá trình sản xuất trực tiếp, đồng thời nhấn mạnh vai trò của các lý thuyết đúng đắn trong sáng tạo và động não sáng tạo là cách tuyệt vời để giải phóng những ý tưởng của nhân viên tại nơi làm việc. Chính việc khuyến khích sáng tạo và quản trị sáng tạo hiệu quả đã giúp công ty chế tạo thành công loại xe hơi Civic. Sản phẩm này đã tạo thương hiệu cho Honda ở thị trường nước ngoài. Quan trọng hơn, sản phẩm này ra đời đã tạo ra hiệu quả tái cấu trúc mạnh mẽ quá trình phát triển sản phẩm mới của công ty trong tương lai. Cuối tháng 3 năm 2011, doanh số bán hàng trên toàn thế giới của công ty đạt 3,51 triệu xe hơi, 11,45 triệu xe máy và 5,51 triệu sản phẩm động cơ điện khác, tương đương tổng doanh thu 107,48 ty đôla Mỹ, lợi nhuận ròng 7,58 ty đôla Mỹ. Mấu chốt thành công của Honda là sự sáng tạo tri thức liên tục ở mọi cấp độ trong tổ chức và việc hình thành các biện pháp quản lý nhằm khuyến khích sự sáng tạo của tất cả nhân viên (Honda consolidated financial report, March 31, 2011).
(7) Ứng dụng mô hình SECI cho doanh nghiệp
Từ mô hình kiến tạo tri thức SECI của Nonaka và Takeuchi có thể rút ra những nhận định trong thực tế quản trị tri thức tại DN nhằm đạt tới hiệu quả hoạt động cao nhất. Có bảy lời khuyên được trình bày khá xúc tích trong cuốn sách của hai tác giả.
Thứ nhất xây dựng tầm nhìn tri thức của DN. Lợi ích của việc xác định rõ tầm nhìn tri thức của DN thể hiện ở hai khía cạnh. Một mặt tầm nhìn tri thức của DN giúp các thành viên hiểu ý nghĩa của công việc của mình nhờ đó có động lực làm việc. Mặt khác, tầm nhìn tri thức của doanh nghiệp cũng chỉ ra hướng phát triển của DN, theo đó các cá nhân có thể xác định dễ dàng định hướng của hoạt động kiến tạo tri thức trong tương lai. Theo Nonaka và Takeuchi, một tầm nhìn DN được xem là tốt nếu nó có tính gợi mở. Nói cách khác tầm nhìn không đóng khung cụ thể cho hoạt động của DN trong 2 năm, 5 năm hay 10 năm tới. Tầm nhìn chỉ phác thảo tương lai. Mỗi cá nhân dựa vào tầm nhìn của DN có thể “mơ mộng” hơn xưa, xây dựng tầm nhìn theo cách hiểu và ước vọng của bản thân mình.
Thứ hai xây dựng các nhóm đặc biệt kiến tạo tri thức. DN cần tuyển dụng nhóm giỏi và đa dạng bởi việc tạo tri thức xuất phát từ các cá nhân với các tri thức của họ. Nhóm kiến tạo tri thức phải đảm bảo được sự đa dạng cần thiết. Một cách để đạt tới điều đó là xây dựng các nhóm dự án tri thức dựa trên nguồn nhân lực thuộc các chức năng khác nhau với các kiến thức, nghiệp vụ khác nhau; tạo môi trường kích thích tương tác giữa các thành viên trong DN và giữa DN với thị trường bên ngoài.
Thứ ba xây dựng môi trường tương tác cao đảm bảo việc tương tác thường xuyên giữa các thành viên trong doanh nghiệp nhằm mục đích chia sẻ kinh nghiệm và tri thức. Đặc biệt lưu ý môi trường tương tác giữa các thành viên thuộc nhóm kiến tạo tri thức.
Thứ tư tập trung vào tạo sản phẩm mới. Có ba nguyên tắc DN cần tuân thủ trong việc tạo sản phẩm, dịch vụ mới: (i) DN duy trì phương pháp tiếp cận linh hoạt, thích ứng trong việc kiến tạo sản phẩm mới; (ii) DN đảm bảo quyền tự chủ của nhóm kiến tạo tri thức liên quan đến sản phẩm mới và tạo “sóng” (fluctuations and creative chaos) để kích thích sự vận động không ngừng của nhóm; (iii) DN khuyến khích sự tham gia của những người bình thường (không nhất thiết phải là chuyên gia) trong việc sáng tạo sản phẩm mới để khai thác mọi tiềm năng tri thức và kinh nghiệm của những người liên quan.
Thứ năm áp dụng cách quản trị lấy nhà quản trị cấp trung làm trung tâm (middle-up-down management). Trong DN, trong khi nhà quản trị cấp cao thường nghĩ tới tầm nhìn và mơ ước vươn tới của DN thì nhân viên làm trực tiếp lại có cái nhìn thực tế và do vậy không thể đồng thuận và tiếp nhận các quyết định của các nhà quản trị cấp cao một cách dễ dàng. Trong trường hợp ấy, nhà quản trị cấp trung sẽ làm cầu nối giữa hai nhóm này, giữa ước mơ và hiện thực. Quan điểm này khác với quan điểm của một số nước phương Tây coi các nhà quản trị cấp trung là dư thừa và “mầm bệnh” của DN.
Thứ sáu cần tái cơ cấu DN theo cấu trúc DN mới, kết hợp giữa chức năng và các nhiệm vụ đặc biệt (hypertext organization). Ưu điểm của cấu trúc DN dạng này là mỗi cá nhân sẽ chỉ thực hiện một nhiệm vụ chính tại một thời điểm để đảm bảo công việc hoàn thành tốt, nhưng cùng lúc ấy anh ta có thể tương tác với các chức năng nghiệp vụ khác, vì vậy kiến thức được mở rộng, tạo điều kiện kiến tạo tri thức mới.
Thứ bảy DN cần chú ý xây dựng mạng lưới giữa DN và môi trường bên ngoài bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, đối tác… Mạng lưới phải được xây dựng dựa trên sự thấu hiểu, kích thích các chủ thể của môi trường bên ngoài bộc lộ tri thức tiềm ẩn của họ. Đó là nguồn tài nguyên vô tận mà DN có thể khai thác, biến thành tri thức hiện, sử dụng nhằm gia tăng giá trị DN và đạt được mục tiêu của mình.
Theo M. Glisby, (2001)Mục tiêu cao nhất của tạo dụng tri thức là tạo điều kiện thuận lợi cho tri thức được sáng tạo và sử dụng; tri thức luôn bắt nguồn từ những cá nhân, do đó nhiệm vụ thiết yếu là khuyến khích nuôi dưỡng tính độc lập sáng tạo của từng cá nhân và sau đó nhân rộng những kiến thức thu được; coi trọng tri thức ngầm, đề cao linh cảm, trực giác; làm việc theo nhóm.Tri thức đến từ các kinh nghiệm thực tế cũng như từ quá trình thử và sai [8].
Tri thức là sự pha trộn linh hoạt của kinh nghiệm, các giá trị, thông tin gắn với bối cảnh và các tri thức chuyên gia, cung cấp khuôn khổ cho đánh giá, tích hợp những kinh nghiệm và thông tin mới. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo, bên cạnh nguồn tri thức kinh nghiệm, rất cần hệ thống tri thức khoa học và tri thức này được tạo ra một phần từ quá trình nghiên cứu, đào tạo.
Việc ứng dụng tri thức trong lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong cung cấp đầu vào giúp luận chứng, định hướng, điều chỉnh chính sách và hiện thực hóa đường lối, chính sách. Sự ứng dụng này đạt đến hiệu quả hay nghệ thuật, được thể hiện như sau:
Một là, lãnh đạo vượt qua được các tình huống cam go, khủng hoảng, xoay chuyển được tình thế vào những thời điểm bước ngoặt, để tạo ra cái “thế”. Tri thức đóng vai trò quan trọng trong năng lực ra quyết định một cách có bản lĩnh, quyết đoán trên cơ sở những quan sát, trải nghiệm có suy ngẫm và tiếp nhận các luồng tham vấn kết hợp được độc lập tư duy với tư duy tập thể.
Hai là, lãnh đạo tạo nên tính tự giác và tự chịu trách nhiệm, cảm hứng, nhiệt huyết, đam mê ở người khác, để tạo ra “niềm tin”. Tri thức đóng vai trò quan trọng trong việc tìm kiếm, chia sẻ và hiện thực hóa tầm nhìn lãnh đạo như là một cơ sở quan trọng để truyền cảm hứng giúp người khác hành động với một niềm tin về tương lai tốt đẹp hơn. Vận dụng tri thức, người lãnh đạo đồng hành, khơi gợi, đặt câu hỏi để giúp người khác tự tìm thấy lý do, ý nghĩa, giá trị các nỗ lực của bản thân, của việc chấp nhận các thách thức hay của việc tìm cách vượt qua bản thân và bối cảnh.
Ba là, lãnh đạo được thừa nhận, làm người khác không chỉ thấy mà còn hành động ủng hộ và “theo”. Do đó, tri thức nói chung và về lãnh đạo nói riêng giúp chúng ta nhận ra rằng, một nhóm người ủng hộ có thể đơn thuần vì lợi ích cá nhân của họ, vì các lợi ích hữu hình, ngay lập tức, nhưng họ cũng đủ thông thái để nhận ra đúng – sai, phải – trái.
Bốn là, lãnh đạo thành công là khi người ta thậm chí không biết là lãnh đạo ở đó, đã lẫn vào trong sự hài hòa chung. Tri thức giúp quá trình lãnh đạo phải tạo ra được sự chia sẻ, chuyển hóa, chia sẻ nhuần nhuyễn giữa trách nhiệm, công trạng, cơ hội hay sự gánh vác của các bên, chứ không chỉ là một phía lãnh đạo.
Lãnh đạo, với các đặc trưng và giá trị then chốt độc đáo nhằm tạo ra công thiện, cũng cần một hệ thống các nỗ lực đặc thù để kiến tạo tri thức, như: xây dựng nền kinh tế tri thức và xây dựng xã hội học tập; đổi mới chính sách khoa học và công nghệ, chính sách đổi mới và hệ thống đổi mới quốc gia; đổi mới quá trình chính sách công (hình thành các nhóm think-tank cho quá trình chính sách của ngành, của địa phương nhằm nâng cao chất lượng tham mưu lãnh đạo); cải thiện chất lượng giáo dục – đào tạo (trong đó có đào tạo, bồi dưỡng, quản lý lãnh đạo quản lý); nuôi dưỡng và phát triển đội ngũ lãnh đạo có tinh thần học hỏi, năng lực nuôi dưỡng, thúc đẩy đổi mới, sáng tạo; thiết kế, xây dựng và thay đổi văn hóa tổ chức thành các tổ chức có tính học hỏi; đầu tư phát triển công nghệ thông tin và truyền thông.
Chính vì vậy, nhà tư tưởng hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh Peter Drucker từng nhận định “Phải đưa tri thức thành trung tâm của học thuyết mới về việc tạo ra sự thịnh vượng. Việc học hỏi, tạo dựng tri thức và biến chúng thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang là yêu cầu cấp thiết của các doanh nghiệp trong thời đại của tri thức hiện nay. Năng lực quản trị hiệu quả việc tạo sinh và quản lí và sử dụng tài sản tri thức đang trở thành một yêu cầu cấp thiết đối với các nhà lãnh đạo hiện đại.”
Người lãnh đạo được coi là người xây dựng tổ chức học tập, trước hết phải tạo quá trình tương tác giữa người lãnh đạo và dưới quyền, nơi quá trình học tập diễn ra. Người lãnh đạo thách thức mọi người bằng yêu cầu thực thi công việc với tri thức mới, cách thức mới hiệu quả hơn trong quá trình lao động sang tạo. Người lao động phải học tập đáp ứng yêu cầu công việc với tri thức mới hiệu quả hơn trong quá trình sáng tạo. Lãnh đạo đổi mới cũng có vai trò tạo động lực cho việc hình thành và phát triển tổ chức học tập.
Tổ chức học tập và Tổ chức sáng tạo tri thức. Cái đầu hướng mục đích tới một tổ chức có khả năng tự chuyển đổi. Các cấp độ học tập tập có thể diễn ra từ cá nhân, nhóm, tới cấp độ tổ chức. Trong khi đó, Tổ chức sáng tạo tri thức được nhắc tới ở đây lại là một thuật ngữ ngắn liền với học thuyết dựa vào tri thức do Nonaka đề xuất. Mô hình này bao gói việc học, nhưng không chỉ dừng ở việc học mà còn giúp cho việc tri thức luôn được “xoay vòng”, hướng đến mục tiêu của tổ chức.
Tóm lại quá trình vận động của tri thức theo mô hình SECI sẽ có dạng trôn ốc, phát triển không ngừng, tri thức ẩn của một cá nhân được chia sẻ sẽ tạo ra những tri thức hiện để phổ biến cho người khác, từ đó các tri thức hiện này lại được tiếp thu, kế thừa và phát triển thành các tri thức ẩn mới, và lại được chia sẻ,…Tri thức chính là việc nhận thức, nắm bắt được quá trình vận động này tại tổ chức, để từ đó có các hành động, giải pháp để thúc đẩy, định hướng sự vận động này cho mục tiêu phát triển của tổ chức mình. Tri thức (hiểu biết) là cốt tử cho sự phát triển.
Tổ chức học tập là tổ chức có khả năng học tập hiệu quả ở mọi cấp độ cá nhân, nhóm, hệ thống làm cho tổ chức có tính thích nghi cao với những thay đổi của môi trường, liên tục đổi mới và phát triển trong tương lai. Mỗi một tổ chức sẽ dần hoàn thiện theo thời gian qua quá trình tích lũy kinh nghiệm. Từ những tích lũy đó đó tạo ra kiến thức. Kiến thức này rộng, bao gồm bất kỳ chủ đề nào có thể tổ chức tốt hơn. Có thể liệt kê một số lợi ích việc trở thành tổ chức học tập: (i) nhân viên được trang bị kiến thức và kỹ năng có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc và lợi nhuận của công ty; (ii)khai phá được tài năng tiềm ẩn của nhân viên, từ đó có chính sách thu hút và giữ chân nhân tài phù hợp; (iii)tăng tính đoàn kết, chia sẻ nội bộ và độ hài lòng của nhân viên; (iv)tăng độ linh hoạt và khả năng thích ứng của công ty trước sự thay đổi của xu hướng, thị trường và các tác động khác; (v)công ty có tiềm năng đổi mới sản phẩm, cải thiện việc cung cấp dịch vụ hoặc thâm nhập vào một thị trường mới; (vi) các thành viên được khuyến khích nâng cao kĩ năng và phẩm chất cá nhân; (vii) trở nên vượt trội so với đối thủ.
Hai hướng tiếp cập của học thuyết tổ chức học hỏi. Một là, về tổ chức học hỏi (Learning Organization) là một tổ chức hỗ trợ việc học hỏi các cá nhân và liên tục cải tiến hoạt động. Hai là, học hỏi của tổ chức (Organizational learning), là việc tiếp thu các kiến thức của tổ chức. Kiến thức tổ chức có được bằng kinh nghiệm thực tế được lưu trữ trong “bộ nhớ của tổ chức” và tổ chức có thể gợi lại sau này (Levitt và March, 1988; Huber, 1991). Bộ nhớ tổ chức được giữ lại ngay cả khi có sự thay đổi nhân viên trong tổ chức, thông qua các quy trình vận hành tiêu chuẩn, các hệ thống được hợp thức hóa và các thông lệ vận hành của tổ chức (Cyert và March, 1963; Levitt và March, 1988; Haleblian và Finkelstein, 1999). Đây là các yếu tổ có ảnh hưởng đến hoạt động tương tác của các tổ chức với môi trường bên ngoài (Hannan và Freeman, 1984) và xác định cách thức tổ chức tiếp cận các vấn đề gặp phải (Nelson và Winter, 1982).
Từ những nghiên cứu lí thuyết nói trên, những đặc điểm chung nhất của một tổ chức biết học hỏi có thể rút ra đó là: (i)Tầm nhìn chung được chia sẻ và đồng thuận. Lợi ích cá nhân và lợi ích bộ phận được chế ngự để đạt đến mục tiêu chung. (ii) Các vấn đề, các quá trình luôn được xem xét trong mối quan hệ tổng thể. (iii) Thông tin minh bạch và được chia sẻ, có mạng lưới thông tin thông suốt tạo điều kiện cho việc chuyển giao kiến thức. (iv) Việc học được coi trọng và ưu tiên, trong đó học nhóm là mấu chốt đồng thời mọi người dự kiến học tập liên tục; có những cá nhân xuất sắc trong việc tìm kiếm và chuyển giao kiến thức. (v)Sai lầm hay thất bại không bị trừng phạt; cởi mở với cái mới, sẵn sàng thử nghiệm và coi trọng những quan điểm thiểu số, ý kiến trái chiều.
Các nhà nghiên cứu đã đề xuất nhiều mô hình khác nhau về tổ chức biết học hỏi, trong đó có thể kể đến 4 mô hình tiêu biểu của Senge (1990), Garvin (2000), Marquardt (2002) và mô hình của Watkins – Marsick (2004).
Mặc dù một số chuyên gia cho rằng chỉ có các cá nhân mới có khả năng tự hoàn thiện, còn tổ chức thì không, nhưng Bapuji và Crossan (2004) lại khẳng định quá trình học hỏi và tự hoàn hiện của tổ chức xảy ra ở nhiều cấp độ khác nhau từ cá nhân, tổ nhóm đến toàn bộ tổ chức. Cook & Yanow (1995) xem xét tổ chức tự hoàn thiện dưới gốc độ văn hóa nhằm giải thích hiện tượng “các tổ chức tự hoàn thiện theo cách các cá nhân trong tổ chức đó tự hoàn thiện”.
Để làm được điều này, yếu tố cốt lõi chính là sự học tập và “tự hoàn thiện” của doanh nghiệp, hay cụ thể hơn là theo 3 cấp độ tự hoàn thiện trong tổ chức. Chỉ có sự liên tục trau dồi tự hoàn thiện mới có thể nâng cao sức mạnh cạnh tranh và tạo ra sự phát triển bền vững của tổ chức. Theo nhận định của Jack Welch, cựu chủ tịch và CEO của General Electric đã phát biểu: “ Lợi thề cạnh tranh cuối cùng của một doanh nghiệp chính là khả năng học hỏi và nhanh chóng biến việc học tập thành thực tiễn.”
Tổ chức học hỏi được xây dựng dựa trên 5 hoạt động chính (Garvin, 1993), bao gồm: (i) Giải quyết vấn đề có hệ thống; (ii) Thử nghiệm với các cách tiếp cận mới; (iii) Học hỏi từ kinh nghiệm và quá khứ lịch sử của tổ chức; (iv) Học hỏi từ những kinh nghiệm và thực tiễn tốt nhất của người khác; và (v) Chuyển giao kiến thức nhanh chóng và hiệu quả trong toàn tổ chức. Mỗi hoạt động bao gồm nhiều công cụ và hành vi khác nhau. Khi xây dựng một hệ thống và quy trình hỗ trỡ các hoạt động và tích hợp vào trong cơ cấu hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể thực hiện hoạt động học hỏi của mình hiệu quả hơn.
Tổ chức biết học hỏi là xu thế tất yếu của các tổ chức hiện đại, khuyến khích việc học tập của các cá nhân cũng như mọi cấp độ trong tổ chức nhằm phát huy trí thông minh tập thể tạo ra sự thay đổi liên tục và mở rộng khả năng phát triển của tổ chức để tăng sức cạnh tranh và thích nghi với những thay đổi liên tục. Nâng cao năng lực học hỏi là một nhu cầu mang tính sống còn của các tổ chức trong nền kinh tế tri thức. Xây dựng tổ chức học hỏi là một chiến lược cần được ưu tiên, cả đối với tổ chức lớn và công ty nhỏ. Để xây dựng được văn hóa học hỏi, tổ chức cần xây dựng thái độ đúng đắn đối với việc học hỏi, thực hiện chính sách “toàn dân học hỏi” chứ không giới hạn ở cấp quản lí, thách thức hiện trạng và luôn cải tiến. Việc học hỏi diễn ra ở ba cấp độ: cá nhân, đội nhóm và tổ chức. Cần xây dựng một hệ thống học hỏi, thay vì chỉ tập trung ở một vài điểm cục bộ. Đây không phải là một lựa chọn, mà là một điều kiện để thành công trong xây dựng tổ chức học hỏi. Về mặt kĩ thuật, tổ chức cần xây dựng chính sách cho việc học hỏi, gắn liền với chiến lược phát triển của tổ chức. Đồng thời không ngừng cập nhật các phương pháp, kĩ thuật và công cụ cho việc học hỏi ở mọi cấp. Các công cụ bao gồm cả việc đánh giá hiện trạng về việc học tập trong tổ chức và những phương pháp để học tập tốt hơn.
Tri thức – tài sản của tổ chức nếu không được nhìn nhận và quản lý tốt sẽ vô tình thất thoát, tạo những khoảng trống phát triển thiếu bền vững không dễ gì lấp đầy. Tổ chức học tập và Tổ chức sáng tạo tri thức. Cái đầu hướng mục đích tới một tổ chức có khả năng tự chuyển đổi. Các cấp độ học tập tập có thể diễn ra từ cá nhân, nhóm, tới cấp độ tổ chức. Trong khi đó, Tổ chức sáng tạo tri thức được nhắc tới ở đây lại là một thuật ngữ ngắn liền với học thuyết quản trị dựa vào tri thức do Nonaka đề xuất. Mô hình này bao gói việc học, nhưng không chỉ dừng ở việc học mà còn giúp cho việc tri thức luôn được “xoay vòng”, hướng đến mục tiêu của tổ chức. Nói một cách mộc mạc như sau: “đồng tiền đứng im không sinh lợi, phải để nó quay vòng. Tri thức cũng vậy, phải để nó lưu chuyển liên tục. Thế nên mới tạo dòng chảy cho tri thức để sáng tạo.”
Xem thêm vuahocvalam.com
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]David Parmenter (2020), Thước đo mục tiêu trọng yếu (Key Performance Indicator) Nxb Tổng Hợp TP.HCM.
[4]Trương Hải Bằng (2017), Bài giảng quản lý tri thức.
[5]Phạm Quốc Trung (2016), “Giáo trình quản lý tri thức”, NXB Xây dựng.
[6]Phạm Anh Tuấn(2017). Tác động của quản trị tri thức đối với đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp. Luận án tiến sỹ quản trị kinh doanh. Hà Nội: Đại học Quốc gia Hà Nội.
[7]Parker G. G., Alstyne M. W. Và Choudary S. P (2017). Cuộc cách mạng nền tảng: Những phát triển đột phá về ứng dụng công nghệ và cách thức xây dựng mô hình kinh doanh mới. Hà Nội: Nxb. Công thương.
[8]Viện Lãnh đạo và Quản lý. Nguyễn Khắc Hùng (2015). Kỹ năng quản lý, lãnh đạo (Tập 1&2). Nxb. ĐHQG Hà Nội, Nxb. Hồng Đức
[9] David A. Garvin, 1993. Building a Learning Organization. Harvad business review; July-August 1993
[10] David A. Garvin, Amy C. Edmondson, and Francesca Gino, 2008. Is yours learning organization? Harvard Business Review, Product no. R0803H
[11] Senge, P., 1990. The Fifth Dimension: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday, New York.
[12] Senge PM, Kliener A, Roberts C, Ross RB & Smith BJ., 1996, The Firth Discipline Fieldbook. Strategies and tools for a learning Organization. London. Nicholas Brealey Publishing
[13] Senge, P., Cambron-McCabe, N. Lucas, T., Smith, B., Dutton, J. and Kleiner, A., 2000. Schools That Learn. A Fifth Discipline Fieldbook for Educators, Parents, and Everyone Who Cares About Education. New York: Doubleday/Currency
[14] Abdel Nasser H. Zaied (2012). “The role of knowledge management in enhancing organizational performance”.
[15] Francisco Javier Lara (2008). “The effect of knowledge management on organizational performance”.
[16]Asian Productivity Organization (2008). “Knowledge Management in Asia: Experience and Lessons”.
[17]Nonaka, (1991), “The knowledge-creating company”, Harvard Business Review 96-104.
[18]Nonaka, I., Toyama, and Konno, N. (2000), “SECI, Ba and leadership, a unified model of dynamic knowledge creation”, Long Range Planning 33,1-31.
[19]Leithwood, K., Leonard, L. and Sharratt, L., 1998. Conditions Fostering Organizational Learning in Schools. Educational Administration Quarterly. 34(2), 243-276.
[20]Michael T. Grill, Captain/Paramedic, Sierra Vista Fire Department, Sierra Vista, Arizona, 2000. Improving organizational learning at the sierra vista fire department, An applied research project submitted to the National Fire Academy as part of the Executive Fire Officer Program.
[ad_2]
Source link
