LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC HỌC HỎI VÀ SÁNG TẠO TRI THỨC Phần 1

      Đại dịch Covid-19 diễn ra từ cuối năm 2019 đến nay, gây ảnh hưởng toàn diện, sâu rộng đến tất cả các quốc gia trên thế giới, hiện vẫn đang diễn biến phức tạp. Đại dịch này đã ảnh hưởng đến các nhà lãnh đạo, đội nhóm, tổ chức và doanh nghiệp trên mọi lĩnh vực và khu vực trên thế giới. Dịch Covid-19 phá vỡ  chuỗi các mô hình kinh doanh truyền thống và buộc các nhà lãnh đạo  phải có khả năng thích ứng nhanh trước sự thay đổi của môi trường, hoàn cảnh để phù hợp. Khả năng học hỏi ở đây nổi lên như một trong những kỹ năng cần thiết nhất và mặc dù đó là một kỳ vọng không được nói rõ, những tổ chức có khả năng học hỏi là những tổ chức đang chứng minh họ là người tiên phong trong tình huống hiện tại, cả từ quan điểm bảo vệ đội ngũ nhân lực cũng như trong việc tái sinh doanh nghiệp để đứng vững. Khả năng của tổ chức trong việc học hỏi và cải tiến nhanh hơn các đối thủ khác có thể là lợi thể cạnh tranh bền vững duy nhất trong thế giới kinh doanh thế kỉ XXI.

  Trong một môi trường kinh doanh luôn thay đổi, các nhà lãnh đạo và tổ chức phải thường xuyên đối mặt với những xu hướng không ngừng thay đổi, đòi hỏi phải liên tục thích nghi để duy trì tính cạnh tranh và đứng vững. Michael T Grill và các đồng sự cho rằng tổ chức học tập là nơi mà “mọi thành viên tham gia trong việc tạo ra một tương lai tổ chức bằng cách chủ động tìm kiếm và làm chủ sự thay đổi.”

Vì sự chuyển đổi của các doanh nghiệp dựa trên sự thay đổi của xu hướng (kiến thức, kỹ năng và vai trò mới mỗi ngày), nên các kỹ năng lãnh đạo cần có để quản lý người tài cũng vậy. Các tổ chức đang nhận ra rằng việc có các nhà lãnh đạo và các tài năng với sự cân bằng của năng lực cảm xúc và năng lực trí tuệ không còn đủ để đưa doanh nghiệp tiến lên. Thay vào đó, cùng với các kỹ năng lãnh đạo truyền thống, khả năng học hỏi (Learning Quotient – LQ) trở nên cần thiết cho cả tổ chức và cá nhân để ngăn họ trở nên lỗi thời.

 Theo định nghĩa, khả năng học hỏi đề cập đến “những người khao khát và có khả năng phát triển, thích ứng các kỹ năng mới, và khả năng này được duy trì trong suốt cuộc đời làm việc của họ.” Nói một cách đơn giản, đó là khả năng học hỏi liên tục và chỉ số học hỏi là một chỉ số của loại hình học tập dựa trên ba thành phần: Trí tuệ, khám phá và độc đáo.

 Học tập là chìa khóa để con người trở nên khác biệt, có bản sắc và mở rộng khả năng sáng tạo và cống hiến. Đó cũng là chìa khóa để một doanh nghiệp không ngừng lớn mạnh về năng lực, đóng góp vào sự phát triển chung của tổ chức. Trong nền kinh tế tri thức, nguồn nhân lực chất lượng cao và tài sản tri thức (knowledge assets) là nguồn lực quan trọng bậc nhất tạo nên sức cạnh tranh của cá nhân và tổ chức. Thậm chí có người, như chủ tịch của Analog Devices Strata, từng nhận định “Tốc độ học hỏi có thể là lợi thế cạnh canh bền vững duy nhất.”

       Theo nhà nghiên cứu kinh doanh Josh Bersin, “động lực lớn nhất của tác động kinh doanh là sức mạnh của một tổ chức có văn hóa học tập.” Một nghiên cứu cho thấy chỉ có 10% công ty có văn hóa học tập hỗ trợ tư duy phát triển và hướng nhân viên tới sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức bằng cách chia sẻ việc học tập (ví dụ: Apple và SAP được biết đến là nơi nuôi dưỡng văn hóa học tập từ cấp trên đến  nhân  viên) và chỉ 20% mọi người có tư duy tăng trưởng (nghĩa là họ thực sự quan tâm đến việc học những thứ sẽ cải thiện năng suất và hiệu suất tại nơi làm việc.

 Xây dựng một tổ chức học tập chính là một bước đi chiến lược trong việc thúc đẩy luôn luôn mở rộng đường biên tri thức và năng lực của tổ chức hướng đến các tầm nhìn của tổ chức. Hơn thế, việc hướng tổ chức thành “tổ chức sáng tạo tri thức” sẽ giúp tổ chức không ngừng gia tăng tài sản tri thức, đóng góp vào sự đổi mới và sáng tạo vượt bậc một cách bền vững. Đây là một ý tưởng lớn đáng chú ý. Trung tâm của ý tưởng này nằm ở câu nói của nhà quản trị hàng đầu thế giới  Peter Drucker “Cần một học thuyết  đặt tri thức vào trung tâm của sự  thịnh vượng.”;  và Ông cũng nhận định: “Chúng ta đang đi vào xã hội tri thức, trong đó nguồn lực kinh tế cơ bản không phải là vốn mà là tri thức.” và “Tri thức đã và đang là một nguồn lực kinh tế chủ yếu và là một nguồn lực thống trị của lợi thế cạnh tranh.”

Theo Watkins và Marsick (1993), khái niệm về tổ chức học tập có thể được giải thích là quá trình học tập liên tục và biến đổi không ngừng, kết hợp song song với chiến lược thực hiện xuyên suốt quá trình học tập của tổ chức, đồng thời nhấn mạnh tầm quan trọng của việc học đối với sự đổi mới và tăng trưởng bền vững của tổ chức. Họ tập trung nhiều hơn vào cách tiếp cận thực tiễn và các yếu tố môi trường hỗ trợ thúc đẩy quá trình học tập liên tục tại nơi làm việc. Watkins và Marsick (1993, 1996, 1997) lập luận rằng có ba mức độ học tập tổ chức. Một là mức độ cá nhân, bao gồm hai khía cạnh của việc học tập tổ chức: học tập liên tục, đối thoại và yêu cầu thông tin. Hai là nhóm hoặc đội, được phản ánh qua việc học tập nhóm và hợp tác đồng đội. Ba là cấp độ tổ chức, có bốn khía cạnh của việc học tập tổ chức: thiết lập hệ thống, kết nối môi trường, trao quyền và cung cấp lãnh đạo chiến lược cho việc học. Ba cấp độ này cấu thành nên mô hình tổ chức học tập của Watkins và Marsick.

Chúng ta sẽ lần lượt đi qua bốn mức độ cơ bản của một tổ chức học tập:  cấp độ cá nhân học tập, cấp độ nhóm học tập, cấp độ tổ chức học tập, và tổ chức học tập sáng tạo tri thức trong doanh nghiệp.

 

 (1) Tổ chức học tập  tác động tới việc học tập ở cấp độ cá nhân

  Khả năng đổi mới và phát triển của tổ chức phụ thuộc nhiều vào năng lực từng cá nhân. Công nghệ tốt và sự dày vốn không thể thay thế năng lực làm chủ công nghệ và quy trình nghiệp vụ của từng cá nhân. Einstein và nhiều người khác từng nói: “sáng tạo luôn có vai trò quan trọng nhất của cá nhân.”

Vì thế, tổ chức cần tạo điều kiện về thời gian, môi trường và chính sách để toàn bộ cá nhân được liên tục học tập, tạo dựng một thói quen và kỉ luật học tập ở mỗi cá nhân, biến tổ chức thành tổ chức học tập liên tục. Ở cấp độ cá nhân, các tổ chức biết học hỏi tạo điều kiện cho việc học hỏi thường xuyên, liên tục giữa các thành viên thông qua sự lãnh đạo và môi trường của tổ chức. Với công ty, trở thành một tổ chức biết học hỏi có nghĩa là trong công ty, tất cả mọi thành viên đều theo đuổi việc học tập và các cấp quản lý công ty hỗ trợ học tập của nhân viên. Học tập trở thành một phản xạ có điều kiện, một thói quen của tất cả  thành viên trong công ty.

    Peter Senge cho rằng, mọi người có thể học bởi vì “người lãnh đạo trong tổ chức học tập vừa là người thiết kế, vừa là giáo viên, vừa là người quản lí.” Người lãnh đạo giúp nhân viên của mình tự giác học tập thông qua việc thay đổi suy nghĩ, hành vi của họ và cung cấp cho họ những kiến thức hữu ích phục vụ cho công việc cũng như đời sống của họ. Tổ chức học tập là một công ty mà các thành viên của nó không ngừng học hỏi từ mọi thứ họ làm. Kiến thức mới liên tục được tiếp thu, chia sẻ và áp dụng giữa các thành viên tổ chức trong quá trình ra quyết định và làm việc. Theo Peter Senge về một tổ chức học tập là “Các tổ chức, nơi mọi người liên tục mở rộng khả năng của họ để tạo ra kết quả mà họ thực sự khao khát, nơi các kiểu tư duy mới và mở rộng được nuôi dưỡng, nơi mà khát vọng tập thể được giải phóng, và tất cả mọi người không ngừng cùng nhau học hỏi.” Một tổ chức học tập là tổ chức tìm kiếm để kiến tạo chính tương lai của nó; ở đó, nó giả định rằng có một tiến trình sáng tạo đang diễn ra cho những thành viên của nó; và nó phát triển, thích nghi, và chuyển hóa chính mình trong sự đáp trả với những nhu cầu và khát vọng của những người cả bên trong và bên ngoài tổ chức (Navran Associates Newsletter 1993). Các tổ chức học tập thúc đẩy một môi trường nơi người ta có thể “tạo ra những kết quả mà họ thực lòng muốn có”, và nơi họ có thể học cách học cùng nhau vì sự tốt đẹp cho toàn thể (Rheem 1995, 10). Tất cả chúng ta cần thiết khai thác nguồn lực kiến thức để mang đến cho chính chúng ta “khả năng suy nghĩ phản tư và sáng tạo, khả năng giao tiếp các ý tưởng và ý niệm, và khả năng hợp tác với những cá thể người trong tiến trình tìm hiểu và hành động (Navran Associates Newsletter 1993).

 Nền tảng hình thành cơ bản cho những tổ chức như vậy là trong các tình huống thay đổi nhanh chóng, chỉ những người linh hoạt, thích nghi và năng suất mới có thể duy trì và phát triển vượt trội. Để điều này xảy ra, người ta cho rằng, các tổ chức cần phải “khám phá cách khai thác cam kết và khả năng học hỏi của mọi người ở mọi cấp độ”.

  Trong khi mọi cá nhân đều có khả năng học hỏi, thì các mô hình, cấu trúc mà họ phải hoạt động, làm việc thường không tạo điều kiện tốt nhất cho sự phản hồi và tham gia. Hơn nữa, đa số thành viên trong các tổ chức thiếu các công cụ, ý tưởng, hướng dẫn để hiểu và xử lý tình huống gặp phải. Những tổ chức khao khát liên tục mở rộng năng lực để tạo ra tương lai của chính mình đòi hỏi một sự thay đổi cơ bản giữa các thành viên.

 Một tổ chức học tập liên tục không chỉ thúc đẩy phát triển năng lực từng thành viên của nó, mà còn liên tục biến đổi (transform) chính nó lên một tầm cao mới. Cá nhân dành thời gian mỗi ngày để đọc sách và tự học (online hoặc offline). Lãnh đạo đọc sách và yêu cầu nhân viên đọc sách. Có tủ sách công ty và môi trường trao đổi sách. Tổ chức các chương trình đào tạo, không giới hạn phạm vi hoạt động trong phát triển phạm vi hẹp mà còn mở rộng ra các kĩ năng khác.Tổ chức các kênh đa dạng để cá nhân tiếp cận được với tri thức của tổ chức cũng như bên ngoài (forum, KMS, newsletter, opentalk …). Khuyến khích học tập kĩ năng mới thông qua các cơ chế nhóm liên-chức năng, đổi vai trò và luân chuyển cán bộ. Phát triển các cơ chế và chương trình tổ chức học tập dưới nhiều góc độ (xem phần 2,3 dưới đây).

    (2)Tổ chức học tập  tác động tới việc học tập ở cấp độ nhóm

Nhằm tác động tới việc học tập ở cấp độ nhóm trong doanh nghiệp thì vấn đề quan trọng nhất là phải phát triển của một “môi trường học tập” hướng tới sự chia sẻ và hợp tác trong doanh nghiệp. Ở cấp độ nhóm, các tổ chức biết học hỏi tìm cách tạo ra sự “chuyển động lỏng” của kiến thức và kinh nghiệm trong toàn bộ tổ chức. Để thực hiện điều này đòi hỏi việc thảo luận nhóm phải được thực hiện thường xuyên dựa trên một hình thức đối thoại cởi mở, tôn trọng sự đa dạng của các ý kiến. Cũng như với mỗi cá nhân, ở cấp độ nhóm, ý tưởng cũng được xem như là cơ hội để khám phá, và những sai lầm như là cơ hội để học hỏi. Các nhóm trong công ty được khuyến khích để suy nghĩ về cách họ làm việc, về những thành tựu có thể đạt được của công ty và những sự cải tiến cần thiết để đạt được thành tựu đó.

Theo Watkin, Marsick (1992). “Các tổ chức học tập được đặc trưng bởi sự tham gia của toàn bộ nhân viên vào một quá trình hợp tác, thay đổi có trách nhiệm tập thể hướng tới các giá trị hoặc nguyên tắc được chia sẻ.”, nơi nuôi dưỡng mô hình tư duy mới và khát vọng nơi mọi người liên tục học hỏi cùng nhau. Một trong các nguyên lí quan trọng nhất để thúc đẩy việc học tập trong tổ chức là tạo dựng các quy trình học tập liên tục. Ở phạm vi hẹp của việc học, các cá nhân và nhóm công tác thực hiện thói quen liên tục cải tiến (continuous improvement – kaizen). Rộng hơn, công ty thiết kế và khuyến khích các cộng đồng thực hành cùng chia sẻ và học hỏi lẫn nhau.

      i. Cải tiến liên tục: Học tập trong công việc

Kaizen là một triết lí xuất phát từ Nhật Bản nhưng đã được thừa nhận và áp dụng rộng khắp trên thế giới. Ý tưởng của Kaizen rất đơn giản: góp gió thành bão. Những cải tiến nhỏ nhặt nhưng liên tục sẽ tạo ra những biến đổi lớn không ngờ. Trong toán học, tổng vô hạn các đại lượng vô cùng nhỏ (dương) là một đại lượng vô cùng lớn. Ở Việt Nam và FPT, Kaizen đã được tiếp thu từ rất sớm, nhưng có lẽ chưa bao giờ thực sự tạo thành một thói quen, hệ thống và văn hóa (đích đến cuối cùng của Kaizen) do đó còn chưa phát huy hết tác dụng của Kaizen.

Tư duy tinh gọn là một hệ thống được minh chứng về tính hiệu quả khi áp dụng cho phát triển sản phẩm và sản xuất, như đã từng thành công ở Toyota và những tổ chức khác. Mặc dù chủ yếu được áp dụng cho các sản phẩm, tư duy tinh gọn cũng được áp dụng cho các dịch vụ (­cả hai đều được áp dụng tại Toyota) và trong các lĩnh vực khác như chăm sóc sức khỏe chẳng hạn.

 Cái gốc của Kaizen là Tư duy Tinh gọn (Lean Thinking), cái đã làm nên sức mạnh của Toyota và rất nhiều công ti Nhật Bản, và ngày nay đã được áp dụng rộng khắp thế giới. Ý tưởng chính của Tư duy Tinh gọn có thể tóm lại bằng mấy ý chính:

• Xây dựng hệ thống quy trình nghiệp vụ minh bạch và luôn bộc lộ nhược điểm (để phục vụ cải tiến)
• Phát hiện sớm nhất các loại lãng phí và tìm cách loại bỏ để đạt được sự tinh gọn của quy trình và nhanh gọn trong việc tạo ra sản phẩm hướng đến các giá trị cuối.
• Xây dựng quy trình nghiệp vụ để đảm bảo chất lượng tự thân (integrity) cho sản phẩm
• Không tối ưu hóa cục bộ, mà cần sử dụng tư duy hệ thống (system thinking)
• Tạo dựng văn hóa cải tiến liên tục

 Theo Liker, người nghiên cứu Toyota Way, Kaizen là cái đỉnh cuối cùng trong văn hóa Lean. Với một nền văn hóa cải tiến liên tục, công ty không ngừng tốt hơn lên, tốt hơn cả cái tốt nhất.

Demming – cha đẻ của ngành quản lí chất lượng hiện đại – là người ảnh hưởng tư duy tinh gọn, ảnh hưởng lên các tiêu chuẩn ISO. Trong đó ông tóm lại quy trình học hỏi và cải tiến liên tục của các nhóm làm việc và tổ chức thông qua chu trình PDCA: Plan-Do-Check-Act (đôi khi được diễn đạt lại bằng PDSA: Plan-Do-Study-Act).

• Plan: Nhận biết và phân tích vấn đề, đưa ra giải pháp
• Do: Thực hành và kiểm tra (test) giải pháp
• Check: kiểm tra xem giải pháp đạt hiệu quả tới đâu, nhận ra cơ hội cải tiến
• Act: thực hiện thích ứng và áp dụng đầy đủ giải pháp

Chu trình này có thể áp dụng ở nhiều cấp độ, từ mức độ nhóm nhỏ tới toàn bộ tổ chức.

Ghi chú thêm về Kaizen: nhiều người nói Kaizen là sản phẩm đặc thù Nhật Bản chỉ phù hợp văn hóa Nhật Bản, và đối lập với văn hóa thay đổi phương Tây là thích thay đổi đột ngột (radical change) hơn là các cải tiến nhỏ chậm mà chắc. Thực tế áp dụng Kaizen ở nhiều công ty phương Tây đã bác bỏ điều này. Hơn thế, Kaizen còn được thừa kế và phát triển thành các khái niệm tương tự như Retrospective được mô tả dưới đây.

      ii. Cách làm việc – Retrospective

       Thừa kế ý tưởng Kaizen, các nhóm dự án lớn nhỏ sử dụng triết lí Agile thích dùng khái niệm  Retrospective trong việc rà soát lại CÁCH làm việc của nhóm để tìm ra cải tiến liên tục.

Retrospective thường bắt đầu sau một giai đoạn công việc nào đó (iteration/sprint – thường là một vài tuần lễ). Nhóm cộng tác ngồi lại với nhau để trả lời các câu hỏi về CÁCH làm việc: Chúng ta đã làm tốt cái gì? Còn điều gì chưa làm tốt? Cái gì có thể được làm tốt hơn?

Thông qua quá trình phân tích kĩ lưỡng kinh nghiệm đã trải qua, nhóm đề xuất một kế hoạch cải tiến (improvement action plan) để thực hiện thay đổi trong cách làm việc, kiểm tra lại tính hiệu lực của sự cải tiến bằng các độ đo (metrics) ý nghĩa, và đảm bảo các practice tốt mới trở thành thói quen của nhóm. Các nhà thực hành Agile đã sáng tạo ra cả tá công cụ và phương pháp retrospective rất hiệu quả và vui vẻ, như: GLAD-SAD-MAD, SpeedBoat, RetroCircle …

iii. Cộng đồng thực hành – community of practices

Cộng đồng thực hành (CoP – Community of Practices) gồm những người có chuyên môn tổ chức lại để cùng chia sẻ tri thức, phát triển bản thân và thúc đẩy sự tiến bộ chung (mức nhóm, tổ chức, xã hội ).Thông thường các thành viên của nhóm là những người đang tích cực hoạt động trong nghề. Ví dụ cộng đồng các ScrumMaster gồm những người có chứng nhận Certified ScrumMaster, cùng chia sẻ kinh nghiệm hành nghề. Cộng đồng này có thể offline theo địa lí (ở Hà Nội) hoặc không cố định (vừa ở HN vừa ở HCM) liên kết qua các kênh online và thỉnh thoảng gặp mặt, hoặc hoàn toàn online trên các mạng xã hội (vd. LinkedIn). CoP có thể bền vững (một vài năm) hoặc tạm thời (qua một kì hội thảo hằng năm).

Các câu lạc bộ mang tính chất networking và thỏa mãn các nhu cầu xã hội của cá nhân là chủ yếu, các CoP đòi hỏi vision rõ ràng, hoạt động mạch lạc và có thể có tổ chức chặt chẽ hướng đến các mục tiêu chuyên môn.

     Các ví dụ về CoP: một hội thảo chuyên ngành thường niên (agile tour,scrumday,promac),CodeCamp/Hackathon/Barcamp/CodeRetreat/CodingDojo, Seminar (ie.TGB on Leadership, PBC club) …

      CoP có thể trở thành một phần của tổ chức học tập, thúc đẩy việc học tập không ngừng để đẩy mạnh việc tích lũy, lan truyền và sáng tạo tri thức đặc thù.

    (3)Tổ chức học tập  tác động tới việc học tập ở cấp độ hệ thống

       Ở cấp độ của hệ thống, các tổ chức biết học hỏi gắn việc học tập với việc chuyển đổi tổ chức, nói cách khác học tập trong tổ chức là về việc phát triển tổ chức đó. Tổ chức biết học hỏi được xem là một công cụ để thay đổi, thậm chí là thay đổi một cách sâu sắc, toàn diện. Hệ thống có khả năng học tập tốt khi hệ thống có kênh thông tin phản hồi hiệu quả “yếu tố then chốt cho sự học là nhận được các phản hồi và dành thời gian để tư duy, phân tích, hấp thu các hàm ý từ những phản hồi đó” (Schein). Tổ chức học tập và thích nghi tốt khi thực hiện các  hoạt động theo một quá trình liên hoàn trong mối quan hệ chặt chẽ với môi trường…Tìm hiểu và dự báo những xu thế biến động của môi trường để trả lời những câu hỏi: môi trường đòi hỏi gì ở tổ chức? Môi trường sẽ tạo ra cho tổ chức những cơ hội và thách thức nào? Trong thế giới ngày nay, hoạt động nghiên cứu và dự báo môi trường là hoạt động tất yếu đầu tiên của tổ chức.

Như vậy, có thể hiểu, tổ chức học tập là một tổ chức thông qua việc học tập của các cá nhân, nhóm và mọi cấp độ trong hệ thống để liên tục thay đổi, chuyển hóa, mở rộng khả năng phát triển trong tương lai. Và là nơi mà các thành viên đều “xuất sắc trong việc tạo ra, tiếp thu và chuyển giao kiến thức.” (Garvin, Edmondson và Gino, 2008). Các thành viên trong tổ chức chủ động tìm kiếm và làm chủ thay đổi; tạo ra, tiếp thu và chuyển giao kiến thức, từ đó mở rộng khả năng của bản thân và mở rộng khả năng của tổ chức để đạt được mục tiêu mong muốn. Tổ chức nhờ vậy có khả năng thích nghi, giải quyết tốt các vấn đề nảy sinh và có sức cạnh tranh trong môi trường thay đổi. Tổ chức học tập là  tổ chức có khả năng  tạo ra, thu nhận và chuyển giao kiến ​​thức, đồng thời sửa đổi hành vi của mình  để phản ánh kiến ​​thức và hiểu biết mới. Gavin, (2008) từng nói rằng: “Một tổ chức thành thạo trong việc sáng tạo, thu nhận, chuyển tải và duy trì tri thức nhằm thay đổi hành vi của tổ chức theo những hiểu biết và kiến thức mới.”

 Học hỏi là quá trình thay đổi, mở rộng nhận thức của con người thông qua sự thay đổi về thế giới quan và năng lực của chính chủ thể. Hiểu một cách đơn giản hơn, đó là quá trình thay đổi cách mà con người nhận thức, suy nghĩ và hành động. Tổ chức học tập phải sẵn sàng thử nghiệm, khám phá những cơ hội, thông tin mới để có thể nhận biết những đổi mới có tính đột phá, đồng thời học hỏi từ những kinh nghiệm trước đây và khai thác tri thức hiện có để nâng cao kết quả hoạt động.

  Một tổ chức học tập là tổ chức tìm kiếm để kiến tạo chính tương lai của nó; ở đó, nó giả định rằng có một tiến trình sáng tạo đang diễn ra cho những thành viên của nó; và nó phát triển, thích nghi, và chuyển hóa chính mình trong sự đáp trả với những nhu cầu và khát vọng của những người cả bên trong và bên ngoài tổ chức (Navran Associates Newsletter 1993). Các tổ chức học tập thúc đẩy một môi trường nơi người ta có thể “tạo ra những kết quả mà họ thực lòng muốn có”, và nơi họ có thể học cách học cùng nhau vì sự tốt đẹp cho toàn thể (Rheem 1995, 10). Tất cả chúng ta cần thiết khai thác nguồn lực kiến thức để mang đến cho chính chúng ta “khả năng suy nghĩ phản tư và sáng tạo, khả năng giao tiếp các ý tưởng và ý niệm, và khả năng hợp tác với những cá thể người trong tiến trình tìm hiểu và hành động (Navran Associates Newsletter 1993).

 Nền tảng hình thành cơ bản cho những tổ chức như vậy là trong các tình huống thay đổi nhanh chóng, chỉ những người linh hoạt, thích nghi và năng suất mới có thể duy trì và phát triển vượt trội. Để điều này xảy ra, người ta cho rằng, các tổ chức cần phải “khám phá cách khai thác cam kết và khả năng học hỏi của mọi người ở mọi cấp độ”.

Schein cho rằng, bản chất của tổ chức học tập là vấn đề văn hóa tổ chức, tổ chức học tập là một định hướng trong xây dựng văn hóa tổ chức hiện đại nhằm giải quyết mâu thuẫn giữa “những thay đổi bất thường của xã hội”, đòi hỏi “tổ chức phải linh hoạt và học tập nhiều hơn” với những “gánh nặng” từ “văn hóa mạnh của tổ chức”. Mấu chốt của tổ chức học tập là xây dựng một nền văn hóa học hỏi, với “bản chất là định hướng học hỏi, có khả năng điều chỉnh cao và linh hoạt”, “có thể bình ổn sự học và sự thay đổi trong dài hạn”, “tạo điều kiện cho sự học hỏi lâu dài và sự linh hoạt”.

 Mô hình kiến tạo tri thức SECI của Nonaka – Takeuchi. Một trong những mô hình quản trị tri thức xuất hiện khá sớm và có tầm ảnh hưởng lớn trong nghiên cứu cũng như thực tế quản lý của các doanh nghiệp là mô hình kiến tạo tri thức SECI (viết tắt các chữ cái đầu của Socialization, Externalization, Combinationvà Internalization). Đó là các bước tuần tự nối tiếp nhau trong một chu trình khép kín để biến đổi tri thức ẩn từ người này chuyển sang người khác (S), từ tri thức ẩn sang dạng hiện (E), từ tri thức hiện rời rạc sang tri thức hiện có chất lượng cao hơn(C), và chuyển đổi từ tri thức hiện vào trong mỗi cá nhân (I). Mô hình được trình bày trong cuốn “Công ty kiến tạo tri thức” (“The knowledge creating company”) xuất bản năm 1995, sau đó được phát triển thêm nhiều qua các bài báo nghiên cứu. Hai tác giả Nonaka và Takeuchi xây dựng mô hình SECI dựa trên nghiên cứu nhiều năm tại các công ty Nhật Bản, vì vậy mô hình có nhiều yếu tố riêng có của Nhật Bản cho dù điều này không ảnh hưởng quá nhiều tới ý nghĩa lý thuyết và thực tiễn của mô hình.

       Theo Ikujiro Nonaka và Hirotaka Takeuchi, tri thức trong một công ty thường tồn tại dưới hai dạng: ẩn (tacit knowledge) và hiện (explicit knowledge). Hai loại tri thức này không tồn tại tách biệt mà gắn với nhau như phần chìm và phẩn nổi của một tảng băng. Tri thức mới được tạo ra từ chính sự tương tác liên tục giữa tri thức ẩn và tri thức hiện, trong đó việc chuyển hóa từ tri thức ẩn sang tri thức hiện và ngược lại chính là đỉnh điểm của sáng tạo tri thức.

Tri thức được tạo ra trong vòng quay liên tục thông qua đối thoại và thực hành. Đối thoại cho phép mọi người hiểu rằng có những quan điểm khác với quan điểm của mình, giúp mọi người chấp nhận và tổng hợp những quan điểm đó, còn thực hành cho phép chia sẻ tri thức ẩn thông qua chia sẻ trải nghiệm hay diễn tả tri thức này bằng một hành động hoặc bối cảnh cụ thể

 Nếu ví toàn bộ tri thức của tổ chức như một tảng băng trôi, thì phần thể hiện dưới dạng nhìn thấy được (văn bản, media) chỉ như phần nổi của tảng băng chìm. Trong khi đó, phần lớn tri thức tiềm ẩn trong từng cá nhân dưới dạng kỹ năng, know-how, kinh nghiệm…Những chuyên gia (theo nghĩa rộng: tức là tinh thông lĩnh vực gì đó, chứ không chỉ qua đào tạo hay bằng cấp) giàu trải nghiệm trong ngành có thể đưa ra những quyết định nhanh chóng chính xác và khả năng thực hành thành thục đáng ngạc nhiên. Làm sao để phát huy, lan tỏa các tri thức này để làm giàu thêm tri thức cho tổ chức là một vấn đề rất hệ trọng đối với tổ chức.

Khái niệm trung tâm của lý thuyết Nonaka có thể nói đến: Mô hình SECI về chuyển đổi và sáng tạo tri thức; Ba – trường phát sinh tri thức và Mô thức lãnh đạo phronetic (phronetic leader) của một công ty sáng tạo tri thức (knowledge-creating company).               

Nói cách khác, mô hình SECI của Nonaka và Takeuchi có ba nội dung chủ yếu: (i) Định nghĩa về tri thức; (ii)Mô hình chuyển đổi các dạng tri thức theo hình xoắn ốc; (iii)Lý luận về môi trường thúc đẩy Ba. Ba nội dung này gắn kết logic với nhau một cách chặt chẽ.

(i) Tri thức theo kiến giải nonaka và takeuchi

       Đối với những người nghiên cứu  tri thức, cái khó nhất là trả lời được câu hỏi “Tri thức là gì?” do tri thức phi vật chất và rất trừu tượng. Việc hiểu bản chất của tri thức đòi hỏi các học giả quay trở về với gốc gác triết học. Trong cuốn sách của mình, Nonaka và Takeuchi trình bày, so sánh thế giới quan, văn hóa, lối tư duy của người Nhật Bản với người Tây Âu. Hai ông cũng dẫn nhiều tới tác phẩm “Tri thức tiềm ẩn” của Polanyi (1962). Theo hai ông tri thức có thể được hiểu bằng cách phân tích nó theo hai góc độ: hình thức và cấp tồn tại.

      Về mặt hình thức, tri thức gồm hai dạng: (i) tri thức hiện  và (ii) tri thức ẩn. Tri thức hiện là tri thức có thể diễn tả, tái hiện và truyền đạt được. Đó là tri thức phản ánh nhận thức khách quan ở dạng lý thuyết. Chẳng hạn tri thức trong sách vở, tri thức được giảng dạy ở nhà trường… Tri thức ẩn là tri thức rất khó có thể diễn tả đầy đủ bằng lời nói, hành động. Do không diễn tả được, tri thức ẩn không rõ ràng, thậm chí chính người sở hữu tri thức ẩn còn không nhận thức rõ ràng về tri thức ấy. Tri thức ẩn mang tính chủ quan gắn liền với chủ thể tri thức, là sản phẩm của quan sát kinh nghiệm và hành động thực hành. Nói cách khác, tri thức ẩn không thể qua truyền đạt mà giống tri thức hiện. Muốn có tri thức ẩn, chủ thể tri thức phải tham gia trực tiếp vào quá trình hình thành tri thức. Chẳng hạn một người biết đi xe đạp, nhưng anh ta khó có thể giải thích làm thế nào để đi xe đạp – và đó chính là tri thức ẩn của anh ta. Dĩ nhiên, anh ta có thể giải thích quá trình đi xe đạp qua một số quy tắc, chẳng hạn, mắt nhìn thẳng, giữ cân bằng,… Tuy nhiên giải thích trên đều không hoàn chỉnh. Một người thứ hai không vì nghe giải thích trên mà muốn có tri thức “biết đi xe đạp”, nhất quyết anh ta phải tự mình luyện tập một thời gian.

       Khi quản trị tri thức mới ra đời, các học giả bàn nhiều tới tri thức hiện, coi tri thức là tri thức hiện. Đó là quan điểm xuất phát từ cách tiếp cận của các nước Tây Âu. Tri thức hiện dễ dàng diễn tả và vì vậy có thể tách rời người mang tri thức. Theo cách hiểu đó, DN thực hiện quản trị tri thức giống như “cỗ máy” xử lý thông tin. Quản trị tri thức là làm sao để tập hợp thông tin, xử lý, phân loại. sắp xếp thông tin, truyền dẫn thông tin tới nơi cần để phục vụ cho công việc. Trung tâm của hệ thống quản trị này là các hệ điều hành và không gian mạng kết nối các trung tâm thông tin với nhau và với người sử dụng. Theo Nonaka và Takeuchi, quan điểm về tri thức này quá đơn giản. Theo hai học giả này, phần tri thức thể hiện được chỉ là phần nổi của tảng băng. Chính phần chìm của tảng băng, phần không nhìn thấy được, tức là tri thức ẩn mới là phần quan trọng hơn vì đó sẽ là nguồn để khai phá và để tạo ra giá trị trong tương lai. Hai bộ phận tri thức này không tách rời nhau và không tách rời với chủ thể mang nó. Nói cách khác, theo Nonaka và Takeuchi, DN sẽ giống như một thực thể sống và mang tri thức theo cùng tất cả các hoạt động kinh doanh của mình. Qua quá trình hoạt động, trải nghiệm trên thị trường, tri thức của DN sẽ tích lũy và lớn lên. Việc quản trị tri thức nhằm giúp quá trình này nhanh hơn và hiệu quả hơn.

       Một điều quan trọng nữa trong cách hiểu về tri thức của Nonaka và Takeuchi là hai dạng tri thức hiện và tri thức ẩn có thể chuyển đổi qua lại với nhau. Cụ thể hơn, tri thức ẩn, qua một số hoạt động nhất định có thể được “hiện” lên, trở thành tri thức hiện. Ngược lại, việc tương tác với tri thức hiện của các chủ thể sẽ giúp các chủ thể này tiếp thu và kiến tạo tri thức ẩn thêm cho mình.

        Về cấp độ tồn tại, tri thức xuất phát từ tri thức cá nhân, nhưng cũng tồn tại ở các cấp độ cao hơn như cấp độ nhóm, cấp độ DN, tổ chức và cấp độ liên DN hay liên tổ chức. Các học giả phương Tây vẫn coi tri thức là tri thức cá nhân. Vì vậy, khái niệm quản trị tri thức trong nhiều trường hợp dẫn về quản trị nguồn nhân lực – tức là các chủ thể mang tri thức. Các khái niệm tri thức của nhóm, tổ chức hay liên tổ chức mới chỉ được nói tới sau này, tuy vẫn còn nhiều tranh cãi. Với Nonaka và Takeuchi, nhóm hay tổ chức, DN đều có đời sống riêng, khác với đời sống của các thành viên của nó. Một hay nhiều thành viên có thể tách khỏi tổ chức, nhưng tổ chức vẫn tồn tại. Và các hoạt động của các nhóm, tổ chức, DN, với tư cách là hoạt động của một thực thể duy nhất là các hoạt động tri thức, mang tri thức và tạo tri thức.

 

     (ii)Mô hình chuyển đổi các dạng tri thức theo hình xoắn ốc

     Theo Nonaka và Takeuchi, quá trình tạo tri thức trong DN là một quá trình tương tác và chuyển đổi liên tục giữa tri thức hiện và tri thức ẩn. Quá trình này xảy ra lần lượt ở các cấp độ khác nhau của tri thức, từ cá nhân, nhóm, tổ chức cho tới liên tổ chức. Quá trình chuyển đổi liên tục này tạo thành vòng xoắn ốc tri thức mở rộng, tương ứng với năng lực ngày càng cao của tổ chức, DN.

      Hình dưới đây biểu diễn sự xoắn ốc mở rộng của việc kiến tạo tri thức trong DN với bốn hình thức chuyển biến  của tri thức: xã hội hoá – socialization, ngoại hiện/ngoại hóa – externalization, kết hợp – combination và tiếp thu/nội hóa – internalization (Xem hình 15.7). Trong vòng xoắn ốc SECI, tri thức ẩn của mỗi người lao động  trong doanh nghiệp được ngoại hoá thành tri thức hiện và chia sẻ với người khác, được kết hợp với tri thức cá nhân của người khác thành tri thức mới. Sau đó, tri thức được  các cá nhân trong tập thể tiếp thu trở lại với hình thức chủ  quan  mới, phong phú hơn  và tri thức này là cơ sở để hình thành một vòng chuyển đổi tri thức mới. Nói cách khác, mô hình SECI phản ánh quá trình kiến tạo tri thức liên tục theo vòng xoắn ốc, bắt đầu bằng sự giao lưu xã hội của các cá nhân, tiếp đến là quá trình ngoại hóa bên trong tập thể, sự kết hợp trong tổ chức, rồi đến quá trình nội hóa trở lại trong các cá nhân.

Hình 15.7. Mô hình quy trình chuyển đổi tri thức của Nonaka

Nguồn: Nonaka,1991

  

Hình 15.7: Mô hình chuyển đổi tri thức

Mô hình SECI này được mô tả bao gồm bốn hình thức chuyển biến của tri thức: xã hội hóa (socialization), ngoại hóa/ngoại hiện (externalization), tiếp thu (internalization) và kết hợp (combination), cụ thể:

    Xã hội hoá – socialization – S: Trong quá trình xã hội hóa được đặc trưng bởi tương tác tri thức ở cấp độ cá nhân. Trong giai đoạn này, tri thức ẩn của cá nhân này chuyển thành tri thức ẩn của cá nhân khác và ngược lại. Cụ thể các cá nhân tiếp xúc, trao đổi với nhau trực tiếp, chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm, qua đó trao đổi, chia sẻ tri thức. Vì rất khó khái quát hóa và thường có nét đặc trưng liên quan đến không gian, thời gian, bối cảnh cụ thể, nên tri thức ẩn chỉ có thể được chia sẽ giữa những người có cùng trải nhiệm trực tiếp bằng năm giác quan. Có thể hiểu đơn giản là quan sát và trải nghiệm thực tế cùng người khác, nhìn sự việc đúng với bản chất của nó, chia sẽ những cảm nhận về sự việc và niềm say mê với những người khác. Trong giai đoạn này, tri thức ẩn được trao đổi, tiếp nhân thông qua hành động và nhận thức. Ví dụ, trong công việc, một kỹ sư kinh nghiệm trao đổi những kỹ thuật và kỹ năng cho đồng nghiệp mới vào nghề, những trao đổi kinh nghiệm, bên bàn trà buổi sáng hay bên cạnh máy xay cà phê (coffee machine), máy nước lọc (water cooler). Các hoạt động tiếp xúc có thể chính thức như trao đổi công việc theo mục đích nhất định. Tuy vậy, các hoạt động tiếp xúc cũng có thể không chính thức và không có mục đích thật rõ ràng, chẳng hạn chỉ trao đổi tâm tình hoặc tán ngẫu.

   Ngoại hoá – externalization – E: Trong quá trình ngoại hóa, tri thức tương tác ở cấp độ nhóm gồm nhiều cá thể. Tri thức ẩn được chia sẻ giữa các cá nhân ở giai đoạn trước sẽ được cố gắng biểu hiện ra bên ngoài thành các khái niệm rõ ràng hơn ở giai đoạn này tạo thành tri thức hiện. Nói cách khác, tri thức ẩn khi được chia sẻ trong tập thể sẽ được ngôn ngữ hóa, hình ảnh, mô hình hóa, khái niệm và trở thành thông tin khách quan với mọi người chuyển tri thức ẩn thành tri thức hiện. Ví dụ, khi người kỹ sư truyền đạt các kinh nghiệm, anh/cô ta sẽ viết ra, sử dụng hình ảnh minh họa, vẽ ra quy trình, mô hình… từ đó mà người nghe có thể ghi lại thành tài liệu nội bộ để lưu trữ, tham khảo lần sau. Để đạt được điều này, DN, tổ chức cần tạo nhóm làm việc với mục tiêu và phương thức rõ ràng. Trong giai đoạn này phép ẩn dụ hay được sử dụng để diễn đạt các tri thức ẩn. Chẳng hạn Toyota đã đưa ra khái niệm “Cậu bé kều” (Tall boy) khi muốn miêu tả dòng xe tiết kiệm năng lượng, nhỏ gọn nhưng lại phải đảm bảo được không gian rộng trong xe cho người sử dụng.

 Kết hợp – combination – C: Trong quá trình kết hợp gồm các tương tác tri thức ở cấp độ tổ chức – là sự kết hợp các nhóm chức năng và nghiệp vụ khác nhau.  Tri thức hiện trong giai đoạn ngoại hóa sẽ được sắp xếp, kết hợp hoặc xử lý để hình thành một hệ thống tri thức hiện phức tạp và có hệ thống hơn. Tri thức hiện này sau đó được phổ biến rộng rãi hơn, đến các nhóm khác, toàn bộ tổ chức hoặc xa hơn là bất kỳ ai trong xã hội. Tri thức hiện được thu nhập từ bên trong lẫn bên ngoài tổ chức sẽ được kết hợp, sắp xếp hoặc xử lý để hình thành một hệ thống tri thức hiện phức tạp và có hệ thống hơn (chuyển tri thức hiện thành tri thức hiện) như hình thành một lý thuyết, một mô hình hay một sản phẩm cụ thể từ sự kết hợp của các khái niệm hay ý tưởng. Ví dụ: các tài liệu về kinh nghiệm của người kỹ sư có thể được đúc kết thành những quyển sách, cẩm nang, hướng dẫn về kỹ thuật tiên tiến, từ đó nó được xuất bản, lưu hành trong nội bộ hoặc nó được xuất bản phát hành rộng rãi. Dựa trên các khái niệm đã được hình thành rõ ràng ở hình thức ngoại hiện, trong giai đoạn này, DN sẽ sử dụng các nghiệp vụ và chức năng (mua sắm, sản xuất, marketing, bán hàng, quản lý…) hiện có để tạo mô hình sản xuất và tạo ra sản phẩm và dịch vụ cụ thể. Trong giai đoạn này tri thức hiện (các khái niệm) kết hợp với hệ thống tri thức hiện đã được tập hợp sẵn trong DN để tạo thành tri thức hiện khác – là sản pẩm dịch vụ tạo ra.

Tiếp thu-internalization – I: Trong quá trình nội hóa, tri thức hiện được tạo ra và chia sẻ trong toàn tổ chức, sau đó nó sẽ được chuyển hóa thành tri thức ẩn theo cách tiếp thu của mỗi người. Nội hóa tri thức là quá trình tiếp thu tri thức mới thông qua suy ngẫm và áp dụng tri thức trong những tình huống thực tế để chuyển tri thức hiện thành tri thức ẩn trong đầu óc của cá nhân. Ngay trong quá trình áp dụng và suy ngẫm có thể nảy sinh tri thức ẩn mới. Tri thức ẩn mới này lại được chia sẽ, chuyển hóa cho người khác trong quá trình xã hội hóa.  Ví dụ, thông qua các sách, hướng dẫn, cầm nang, một kỹ sư mới vào nghề có thể linh hoạt sử dụng mộ số kiến thức, cộng với kinh nghiệm, trải nghiệm và hoàn cảnh của họ để tiếp tục phát triển trong nghề nghiệp của mình. Nói một cách khác, thông qua tiếp thu, nội hóa, tri thức ẩn của mỗi cá nhân được bổ sung và tích luỹ thêm. Sau đó, tri thức ẩn này lại tiếp tục được chia sẻ thông qua quá trình xã hội hóa, bắt đầu một quá trình SECI mới. Tri thức tăng trưởng theo hình trôn ốc (spiral).

Tiếp thu là giai đoạn trở về với cấp độ tri thức cá nhân. tri thức hiện được tạo ra và chia sẻ trong toàn tổ chức, sau đó nó sẽ được chuyển hóa thành tri thức ẩn theo cách tiếp thu của mỗi người. Ví dụ, thông qua các sách, cẩm nang về nghệ thuật bán hàng, một người bán hàng có thể linh hoạt sử dụng mộ số kiến thức, cộng với kinh nghiệm, trải nghiệm và hoàn cảnh của họ để tiếp tục phát triển một cách bán hàng mới hơn. Nói một cách khác, thông qua tiếp thu, tri thức ẩn của mỗi cá nhân được bổ sung và tích lỹ thêm. Sau đó, tri thức ẩn này lại tiếp tục được chia sẻ thông qua quá trình xã hội hóa, bắt đầu một quá trình SECI mới. Thông qua quá trình vừa làm vừa học, các cá nhân tiếp thu, biến tri thức hiện của tổ  chức thành tri thức ẩn của riêng mình để chuẩn bị cho một vòng xoắn tiếp theo với giai đoạn xã hội hóa.

 Khái quát quá trình vận động của tri thức theo mô hình SECI sẽ có dạng xoắn ốc, phát triển không ngừng, tri thức ẩn của một cá nhân được chia sẻ sẽ tạo ra những tri thức hiện để phổ biến cho người khác, từ đó các tri thức hiện này lại được tiếp thu, kế thừa và phát triển thành các tri thức ẩn mới, và lại được chia sẻ,… Nói cách khác, mô hình SECI là một vòng xoắn ốc liên tục đi lên. Sự tương tác giữa cá nhân với môi trường xung quanh theo trình tự SECI sẽ liên tục làm giàu tri thức của cá nhân và tổ chức. Quản trị tri thức chính là việc nhận thức, nắm bắt được quá trình vận động này tại tổ chức, để từ đó có các hành động, giải pháp để thúc đẩy, định hướng sự vận động này cho mục tiêu phát triển của tổ chức mình.

  Một khuyến nghị về mô hình chuyển đổi tri thức của Nonaka và Takeuchi là vòng xoắc ốc kiến tạo tri thức có thể bắt đầu ở bất cứ hình thức chuyển biến nào trong bốn hình thức chuyển biến của tri thức  kể trên. Bởi xét cho cùng, hoạt động của một DN là những vòng tuần hoàn đi lên không có điểm đầu và điểm kết.

(iii)  Môi trường chuyển đổi “BA”: nơi chuyển đổi tri thức

Tri thức được tạo ra qua sự tương tác với môi trường. SECI là quy trình chuyển đổi tri thức, và tri thức cần có không gian, thời gian để được chuyển đổi, sáng tạo gọi là môi trường chuyển đổi tri thức (Nonaka,1991). Tri thức phụ thuộc vào bối cảnh vì nó được tạo ra trong hành động theo tình huống. Tri thức cũng mang đặc tính bối cảnh theo nghĩa nó phụ thuộc vào không gian và thời gian cụ thể. Vì vậy, quá trình sáng tạo tri thức cần phải có bối cảnh đặc trưng về mặt thời gian, không gian và mối quan hệ với người khác.

 Trong lý thuyết về sáng tạo tri thức doanh nghiệp, Nonaka và các cộng sự đã xác định tầm quan trọng của không gian vật chất hoặc không gian ảo của tương tác môi trường chuyển đổi tri thức. Môi trường chuyển đổi tri thức là  bối cảnh chia sẻ  chung trong vận động, nghĩa là “một không gian cho phép các thành viên tham gia chia  sẻ bối cảnh và sáng tạo tri thức mới qua tương tác” (Nonaka và Toyama, 2003).

Tạo dụng tri thức nhằm đến các quá trình sáng tạo, nắm bắt, chuyển giao và sử dụng tri thức để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức (Public Service Commission of Canada, 1998). Các quá trình xác định, sáng tạo, nắm bắt, xử lý, chuyển giao, lưu trữ, và sử dụng tri thức để đạt những giá trị chiến lược. Tạo dụng tri thức là một tập hợp các quá trình điều hành sự sáng tạo, phổ biến, và sử dụng tri thức.

Chiến lược có ý thức để có được tri thức cần thiết cho đúng người cần ở đúng lúc cần, giúp mọi người chia sẻ và đưa tri thức vào hành động theo nhiều cách để nâng hiệu quả hoạt động của tổ chức.Tạo dụng tri thức là cách các tổ chức sáng tạo, nắm giữ, và tái sử dụng tri thức để đạt các mục tiêu của mình. Sử dụng và quản trị tri thức của tổ chức dựa trên thực tiễn quản lý thông tin, tập trung vào việc học tập của tổ chức, nhận thức về đóng góp và giá trị của người lao động, và có thể thực thi nhờ vào công nghệ.

Một khái niệm trong đó một doanh nghiệp thu thập, tổ chức, chia sẻ, và phân tích tri thức như tài nguyên, tài liệu, kỹ năng của con người một cách có ý thức và toàn diện.Tạo dụng tri thức  không phải là sản phẩm phần mềm hoặc một phạm trù phần mềm nào cả. Tạo dụng tri thức thậm chí không bắt đầu với công nghệ. Nó bắt đầu với mục tiêu kinh doanh và các quá trình và nhận thức về sự cần thiết của việc chia sẻ thông tin. Bill Gates như khẳng định rằng:“Tạo dụng tri thức không là gì khác ngoài việc quản trị dòng thông tin, nắm lấy thông tin chính xác cho những người cần đến thông tin sao cho họ có thể hành động nhanh chóng với thông tin.”

Tạo dụng tri thức là gì? Tạo dụng tri thức liên quan đến việc  nâng cao hiệu quả hoạt động của mọi tổ chức, gồm hai vấn đề chính:Tạo được tri thức cần thiết; Dùng được tri thức để nâng hiệu quả.

 Ba yếu tố tạo dụng tri thức: (i) Ba: nơi chuyển đổi tri thức; (ii) Quá trình chuyển đổi tri thức; (iii) Sở hữu tri thức: cơ sở của sáng tạo tri thức [18].

Một yếu tố nữa của mô hình kiến tạo tri thức SECI là môi trường thúc đẩy quá trình kiến tạo tri thức Ba. Nói cách khác, việc tạo ra tri thức theo các giai đoạn tuần tự như trên không phải tự nhiên mà có được. Điều kiện đủ là DN tạo được một môi trường thúc đẩy các hoạt động kiến tạo tri thức ấy. Chính điều này giải thích tại sao các DN có tiềm năng tri thức như nhau lại có thể khác nhau ở kết quả hoạt động.

BA là một không gian cho việc tạo ra kiến thức, có nghĩa là một bối cảnh chung trong vận động, trong đó tri thức được chia sẻ, tạo ra và sử dụng. BA là nền tảng của hoạt động sáng tạo tri thức. Có thể dễ hiểu hơn khi BA là một địa điểm vật lý cụ thể, một trạng thái tương tác diễn ra tại một không gian vật lý, tinh thần hoặc bất kỳ sự kết hợp nào ở trên. BA có thể xuất hiện giữa các cá nhân, trong tập thể, nhóm dự án, các nhóm tụ tập không chính thức, trong không gian ảo. (Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995; Nonaka & Konno, 1998).

 

 Để SECI vận hành được, tổ chức cần tạo ra các Ba phù hợp. Trong môi trường doanh nghiệp. Ba có thể tồn tại ở dạng: các cuộc họp, nhóm dự án, các cuộc gặp gỡ không chính quy, tổ chức chính thức, hay đơn giản là một cuộc hội thảo truyền hình. Có thể hình dung một công ty như một tập hợp các Ba đa tầng có kết nối, cùng với các tổ chức khác tạo thành một hệ sinh thái (ecosystem) cho nền kinh tế tri thức

 Nhằm tạo ra BA, một hệ thống quản lý thông tin phải xây dựng được môi trường “ảo” trên nền tảng công nghệ thông tin và cho phép người lao động có thể làm việc, trao đổi tri thức, kinh nghiệm làm việc.

  BA là nền tảng của hoạt động sáng tạo tri thức, là nơi mà mọi thành viên của tổ chức tham gia vào đối thoại và thực hành biện chứng nhằm thực hiện tầm nhìn và mục tiêu định hướng của tổ chức.

        Hình 15.7 dưới đây diễn tả các thành phần môi trường thúc đẩy khác nhau trong DN, tương ứng với từng giai đoạn chuyển đổi tri thức SECI. Giai đoạn Xã hội hóa tương ứng với Môi trường Sáng tạo (Originating Ba). Điểm mấu chốt của Môi trường Sáng tạo là nuôi dưỡng, duy trì được tình yêu, sự tin tưởng của các cá nhân tham gia với DN và với nhau. Chỉ khi tin tưởng nhau hoàn toàn, cùng đồng thuận với nhau về ý nghĩa, tầm nhìn, triết lý của DN, các cá nhân mới có thể chia sẻ hết mình và nhờ thế, tri thức ẩn của người này mới trở thành tri thức ẩn của người khác một cách dễ dàng.

       Giai đoạn Ngoại hiện đòi hỏi môi trường tương tác (Interacting Ba). Mục tiêu của môi trường này là trợ giúp sự trao đổi hợp tác tối đa, sử d