LÃNH ĐẠO TRONG VIỆC DẪN DẮT THAY ĐỔI VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

 

I.KHÁI NIỆM VĂN HÓA

     

Định nghĩa miêu tả liệt kê các thành tố của văn hoá, ví dụ như theo E.B.Tylor (1871), văn hoá là “một phức thể bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, tập quán, cùng mọi khả năng và thói quen khác mà con người như một thành viên của xã hội đã đạt được”. Theo Federico Mayor, Tổng giám đốc UNESCO, cho biết: “Đối với một số người, văn hóa chỉ bao gồm những kiệt tác tuyệt vời trong các lĩnh vực tư duy và sáng tạo; đối với những người khác, văn hóa bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phong tục tập quán, lối sống và lao động. Cách hiểu thứ hai này đã được cộng đồng quốc tế chấp nhận tại Hội nghị liên chính phủ về các chính sách văn hoá họp năm 1970 tại Venise” [UNESCO 1989: 5].

Văn hóa có những chức năng nhiệm vụ gì?

Trước hết, văn hóa có chức năng tổ chức. Xã hội loài người được tổ chức theo những cách thức đặc biệt thành những làng xã, quốc gia, đô thị, hội đoàn, tổ nhóm, v.v. mà giới động vật chưa hề biết tới – đó là nhờ văn hóa. Làng xã, quốc gia, đô thị… của mỗi dân tộc lại cũng mỗi khác nhau – cái đó cũng do sự chi phối của văn hóa. Chính tính hệ thống của văn hóa là cơ sở cho chức năng này.

Thứ hai, văn hóa có chức năng điều chỉnh. Mọi sinh vật đều có khả năng thích nghi với môi trường xung quanh bằng cách tự biến đổi mình sao cho phù hợp với tự nhiên qua cơ chế di truyền và chọn lọc tự nhiên. Con người thì hành xử theo một cách thức hoàn toàn khác hẳn: dùng văn hóa để biến đổi tự nhiên phục vụ cho mình bằng cách tạo ra đồ ăn, quần áo, nhà cửa, vũ khí, máy móc, thuốc men… Tính giá trị là cơ sở cho chức năng điều chỉnh của văn hóa. Nhờ có chức năng điều chỉnh, văn hóa trở thành mục tiêu và động lực của sự phát triển trong xã hội loài người.

Thứ ba, văn hóa có chức năng giao tiếp. Một trong những đặc điểm khu biệt con người với động vật là ở sự hợp quần thành xã hội, mà xã hội không thể hình thành và tồn tại được nếu thiếu sự giao tiếp. Văn hóa tạo ra những điều kiện và phương tiện (như ngôn ngữ và các hệ thống ký hiệu) cho sự giao tiếp ấy, văn hóa là môi trường giao tiếp của con người. Đến lượt mình, văn hóa cũng là sản phẩm của giao tiếp: các sản phẩm của văn hóa thì còn có thể được tạo ra bằng hoạt động của các cá nhân riêng rẽ chứ bản thân văn hóa thì chỉ có thể là sản phẩm của hoạt động xã hội mà thôi. Tính nhân sinh là cơ sở cho chức năng giao tiếp của văn hóa.

Thứ tư, văn hóa có chức năng giáo dục. Văn hóa thực hiện được chức năng giáo dục trước hết là do nó có năng lực thông tin hoàn hảo. Ở động vật, thông tin được mã hóa trong cấu trúc tế bào và thần kinh và truyền đạt bằng con đường di truyền; ngoài ra, ở động vật cao cấp, thông tin còn được truyền đạt bằng cách quan sát và bắt chước hành vi của cha mẹ, công việc này mỗi thế hệ mới lại bắt đầu lại từ đầu. Trong cả hai trường hợp, từ thế hệ này sang thế hệ khác, lượng thông tin không tăng lên. Con người thì không thế. Nhờ văn hóa, thông tin được mã hóa bằng những hệ thống ký hiệu tạo thành những sản phẩm nằm ngoài cá nhân con người, do vậy mà nó được khách quan hóa, được tích luỹ, được nhân bản và tăng lên nhanh chóng từ thế hệ này sang thế hệ khác. Sự tích lũy và chuyển giao những giá trị tương đối ổn định (những kinh nghiệm tập thể) thể hiện dưới những khuôn mẫu xã hội trong cộng đồng người qua không gian và thời gian và được cố định hóa dưới dạng ngôn ngữ, phong tục, tập quán, nghi lễ, luật pháp, dư luận… từ thế hệ này sang thế hệ khác tạo nên truyền thống văn hóa trên cơ sở tính lịch sử của nó chính là chức năng giáo dục của văn hóa. Nhưng văn hóa thực hiện chức năng giáo dục không chỉ bằng những giá trị đã ổn định (truyền thống), mà còn bằng cả những giá trị đang hình thành. Các giá trị đã ổn định và những giá trị đang hình thành tạo thành một hệ thống chuẩn mực mà con người hướng tới. Nhờ nó mà văn hóa đóng vai trò quyết định trong việc hình thành nhân cách ở con người, trồng người (dưỡng dục nhân cách), tạo nên nền tảng tinh thần của xã hội. Văn hóa đưa con người gia nhập vào cộng đồng xã hội; bởi vậy mà có người gọi chức năng này của văn hóa là chức năng xã hội hóa.

Ngoài bốn chức năng cơ bản trên, còn có thể nói đến các chức năng khác của văn hóa như chức năng nhận thức, chức năng thẩm mỹ, chức năng giải trí, v.v., song chúng đều chỉ là những chức năng bộ phận hoặc phái sinh từ bốn chức năng cơ bản đã nêu (vd: chức năng thẩm mỹ và chức năng giải trí chỉ có ở thành tố nghệ thuật là một bộ phận của văn hoá; chức năng nhận thức hàm chứa trong chức năng giáo dục.

 

Trên cơ sở bốn đặc trưng này, năm 1991 chúng tôi đã định nghĩa văn hóa như sau: VĂN HÓA là một hệ thống hữu cơ các giá trị (vật chất và tinh thần, tĩnh và động, vật thể và phi vật thể…) do con người sáng tạo ra và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình [Trần Ngọc Thêm 1991]

 

 Khái niệm văn hóa tổ chức

        

Khái niệm “văn hóa tổ chức” (organization culture) được tổng – tích hợp từ hai khái niệm “văn hóa” và “tổ chức”. Khi kết hợp thành khái niệm “văn hóa tổ chức“, dù nghĩa đã được khu biệt, hẹp lại nhưng vẫn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau. Sau đây là một số định nghĩa đã

ulture   and nghouse  on

được công bố và sử dụng phổ biến:

 

(i)Văn hóa tổ chức là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách làm việc trong tổ chức được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức (Elliott Jaques, 1952).

(ii) Khi nói đến văn hóa tổ chức hay văn hóa của một tổ chức là nói đến các tiêu chuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử… được thể hiện qua việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc. Đặc trưng của một tổ chức cụ thể nào đó được thể hiện ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống cũ, lãnh đạo cũ trong việc xây dựng con người. Điều đó chứng tỏ ở sự khác nhau giữa việc đi theo thói quen, luật lệ, hệ tư tưởng cũ và mới, cũng như sự lựa chọn chiến lược cho tổ chức (theo Eldrige và Crombie 1974)

(iii)Văn hóa tổ chức là hệ thống những ý nghĩa chung được chấp nhận rộng rãi bởi những người lao động trong thời gian nhất định (Adrew Pettgrew, 1979)

(iv)Văn hóa tổ chức là một tập hợp những quan niệm chung của một nhóm người. Những quan niệm này phần lớn được các thành viên hiểu ngầm với nhau và chỉ thích hợp cho tổ chức của riêng họ. Các quan niệm này sẽ dược truyền cho các thành viên mới (theo Louis, 1980).

(v)Văn hoá là một hình thức của các tín ngưỡng và tham vọng của các thành viên trong một tổ chức. Những tín ngưỡng và tham vọng này tạo nên một quy tắc chung ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc hình thành các hành vi cá nhân và nhóm người trong tổ chức (theo Schwatz and Davis, 1981).

(vi)Văn hóa tổ chức không chỉ là một mắt xích của chuỗi những phức tạp mà nó chính là tất cả chuỗi rắc rối đó. Văn hóa không phải là một vấn đề của một tổ chức mà chính là hệ thống tổ chức đó. (theo Pacanowsky và O’donnell Trujiuo, 1982)

(vii)Văn hoá tổ chức có thể được mô tả như một tập hợp chung các tín ngưỡng, thông lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vi ứng xử và cách kinh doanh riêng của từng tổ chức. Những mặt trên sẽ quy định mô hình hoạt động riêng của tổ chức và cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức(Tunstall, 1983).

 

(viii) “Văn hoá” là một hình thức của các giá thiết cơ bản – được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm khi họ học cách đối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong – đã phát huy tác dụng và được coi như có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên mới noi theo (theo Schein, 1985).

(ix)Từ văn hoá ngầm nói đến các cách khác để tạo nên một hoạt động có tổ chức bằng cách tác động lên ngôn ngữ, khái niệm, thói quen, luật lệ và các thông lệ xã hội khác tạo nên các tư tưởng, giá trị và tín ngưởng dẫn đến hành động.

(x)Với tôi, từ văn hoá có nghĩa là các tín ngưỡng mà các nhà quan lý trong một doanh nghiệp thống nhất với nhau để điều hành Công ty. Những tín ngưỡng này thường vô hình nhưng chúng có tác động mạnh mẽ đến suy nghĩ và hành động của họ (theo Lorsch, 1986).

(xi). Thuật ngữ “văn hoá” chỉ những giá trị tín ngưỡng và nguyên tắc bên trong tạo thành nền tảng của hệ thống quản lý của doanh nghiệp cũng như một loạt các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử minh chứng và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này (Denison, 1990).

(xii) Văn hoá tượng trưng cho một hệ thống độc lập bao gồm các giá trị và cách ứng xử chung trong một cộng đồng và có khuynh hướng được duy trì trong một thời gian dài (Kotter và Heskett, 1992)

(xiii) Văn hoá là “cách giải quyết công việc tại một nơi nào đó”. Đó là nét đặc trưng của mỗi tổ chức, là các thói quen, các quan điểm đang phổ biến (theo Drennan, 1992).

(xiv)Văn hóa là những tín ngưỡng, quan điểm và giá trị dã trở nên thông dụng và khá bền vững đã tồn tại trong tổ chức (Wiuiams, 1993)

(xiv)Văn hóa tổ chức được hiểu là tổng của các quan niệm, niềm tin, giá trị – những yếu tố mà các thành viên của tổ chức chia sẻ, chuyển tải thông qua: “Làm cái gì ? Làm như thế nào? và Ai làm?” ( theo Farmar 1990)

 (xv)Văn hóa tổ chức là  hệ thống chia sẻ quan điểm nhận thức, quan điểm của các thành viên trong tổ chức, để phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. (Robbin, 2000).

          Các định nghĩa trên tạo nên quan niệm về văn hóa tổ chức mà trong thực tế được biểu đạt gắn với từng loại hình thể chế nghề nghiệp như: văn hóa công ty, văn hóa doanh nghiệp, văn hóa nhà trường, văn hóa cộng đồng của một tổ chức nào đó… Và từ các định nghĩa, có thể đưa ra khái quát chung về văn hóa tổ chức, đó là:

          Nói đến văn hoá tổ chức là nói đến hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát triển trong suốt quá trình lịch sử của tổ chức. Những điều này được thể hiện trong cách điều hành và hành vi ứng xử của các thành viên. Chính vì vây, văn hóa tổ chức là yếu tố quyết định hàng đầu của thực hiện tổ chức: “ Văn hóa tổ chức là toàn bộ các yếu tố văn hóa được chủ thể (tổ chức) chọn lọc, tạo ra, sử dụng  và biểu hiện trong quá trình hoạt động từ đó tạo ra bản sắc riêng của một tổ chức.”

II.LÃNH ĐẠO TRONG  VIỆC DẪN DẮT THAY ĐỔI VĂN HÓA

        Xây dựng văn hoá doanh nghiệp (VHDN)  thì bước xác định lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xóa tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.

        Tại sao phải phát triển VHDN? Bản chất của VHDN là gì? Nhà lãnh đạo đóng vai trò gì trong quá trình phát triển VHDN ? và những hạn chế cần tránh của lãnh đạo trong phát triển VHDN của Việt Nam.”

1. Tại sao phải phát triển VHDN?

Bởi vì, xây dựng và phát triển thành công VHDN sẽ đem lại những lợi thế to lớn cho Doanh nghiệp như sau:

Một là, bản sắc VHDN là động lực quan trọng của doanh nghiệp trong quá trình tạo dựng niềm tin, uy tín đối với khách hàng và thị trường . Khách hàng có thể biết thông tin về doanh nghiệp qua truyền thông, PR, quảng cáo nhưng chỉ có đội ngũ con người hay VHDN mới tạo nên cảm nhận mạnh mẽ về thương hiệu.

Hai là, văn hóa doanh nghiệp là thanh nam châm, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì đội ngũ nhân sự tài năng. Nhân viên có cá tính chỉ thích làm việc trong môi trường phù hợp với tính cách của họ. Như vậy văn hóa doanh nghiệp là động lực cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong việc thu hút, sử dụng, phát triển, và duy trì đội ngũ nhân viên tài năng, nhằm hiện thực hóa thành công các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Ba là, VHDN sẽ xác lập bộ gien để doanh nghiệp phát triển trường tồn. Sự lớn lên về qui mô của các doanh nghiệp sẽ tạo nên rủi ro đổ vỡ, khi quá trình phát triển đó không dựa trên các chuẩn mực và trên nền sự đồng nhất về nhận thức và hành vi.

Như vậy VHDN là môi trường và động lực để mọi thành viên trong tổ chức gắn kết, cùng nhau thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Qua đó, VHDN  sẽ làm gia tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua việc tạo dựng dấu ấn của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng và xã hội, là nền tảng để doanh nghiệp phát triển bền vững.

 

2. Bản chất của văn hóa Doanh nghiệp

        Theo Edgar H.Schein (2004), VHDN là tập hợp các giá trị, chuẩn mực và niểm tin căn bản được tích lũy trong quá trình doanh nghiệp tương tác với môi trường bên ngoài và hòa nhập trong môi trường bên trong, giá trị và chuẩn mực này đã được xác lập qua thời gian, được truyền đạt cho những thành viên mới như một cách thức đúng để tiếp cận, tư duy và định hướng giải quyết những vấn đề học gặp phải.

       Hai mặt  con đường hình thành nên VHDN là quá trình hội nhập diễn ra bên trong tổ chức, và quá trình tương tác với bên ngoài tổ chức.

Văn hóa Doanh nghiệp là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người trong Doanh nghiệp tạo dựng và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa các cá nhân với môi trường tác nghiệp.

3. Phát triển VHDN và vai trò của lãnh đạo?

         Trong quá trình hình thành và phát triển, VHDN chịu sự tác động của rất nhiều yếu tố. Schein (2004) đã ví Lãnh đạo và văn hóa Doanh nghiệp gắn với nhau như hai mặt của đồng xu. Theo John Kotter, giáo sư hàng đầu về môn Lãnh đạo tại đại học Harvard, cũng cho rằng, Lãnh đạo, theo nghĩa rộng nhất, là tạo dựng văn hóa Doanh nghiệp, nhiệm vụ tối quan trọng của lãnh đạo là tạo dựng và củng cố văn hóa Doanh nghiệp.

         Như vậy, Lãnh đạo Doanh nghiệp có vai trò then chốt trong việc xây dựng và phát triển VHDN. Vai trò đó được thể hiện như sau:

– Lãnh đạo tạo dựng nền tảng VHDN;

– Lãnh đạo hình thành, nuôi dưỡng môi trường và chuẩn mực văn hóa;

– Tuyển chọn những người phù hợp với hệ giá trị văn hóa;

– Lãnh đạo là tấm gương và động lực cho nhân viên;

– Lãnh đạo là người thay đổi văn hóa Doanh nghiệp.

 

4. Vai trò của Lãnh đạo trong thực tiễn phát triển VHDN ở Việt Nam

        Thực tế trong quá trình phát triển doanh nghiệp vừa qua, rất nhiều nhà Lãnh đạo Doanh nghiệp ở Việt Nam cũng đã trăn trở và quyết tâm tạo dựng và phát triển một VHDN mạnh, mang bản sắc riêng, thể hiện khát vọng và ý chí của nhà Lãnh đạo.

       Qua các nghiên cứu và  trải nghiệm thực tế, chúng tôi nhận thấy một số hạn chế lãnh đạo Doanh nghiệp Việt Nam thường mắc phải trong quá trình phát triển VHDN, như sau:

Một là, Lãnh đạo Doanh nghiệp chưa thấu hiểu về bản chất của VHDN. Nhiều Lãnh đạo Doanh nghiệp vẫn quan niệm VHDN như là : Văn hóa giao tiếp ứng xử, đồng phục, khẩu hiệu, hay văn hóa văn nghệ. Cho nên, khi xây dựng VHDN, Doanh nghiệp chỉ dừng ở mức xây dựng quy chế giao tiếp, ứng xử nội bộ, chưa thấy tầng sâu của văn hóa phát triển thông qua quá trình quản trị, chính sách quản trị, và tương tác giữa con người với con người, trong đó nhà Lãnh đạo giữ vai trò trọng tâm.

Hai là, do thiếu kiến thức đầy đủ về VHDN nên nhiều Lãnh đạo còn nóng vội trong phát triển VHDN.

Ba là, Doanh nghiệp còn thiếu các chính sách quản lý kinh doanh mang tính nền tảng làm bệ đỡ phát triển VHDN thông qua hai quá trình tương tác với môi trường bên ngoài và hội nhập trong môi trường nội bộ như là: chiến lược kinh doanh, hệ thống truyền thông, chính sách quản trị nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, chính sách tuyển dụng tùy hứng và theo các yêu cầu ngắn hạn, không tính đến những phù hợp về VHDN cũng là một cản trở lớn trong quá trình phát triển văn hóa VHDN.

         Ngoài ra, do thiếu kỹ năng nhiều Lãnh đạo có xu hướng hạn chế tương tác với nhân viên, khó nêu gương tích cực cho cấp dưới. Chính bởi vậy, Lãnh đạo Doanh nghiệp có mong muốn phát triển VHDN, những không truyền được hình ảnh tích cực và động lực cho đội ngũ nhân viên. (TS. Đỗ Tiến Long Trường Đại học Kinh tế – Đại học Quốc gia Hà Nội)

 

Để trở thành người lãnh đạo giỏi, bạn cần dành thời gian để vạch rõ điều gì là quan trọng nhất với bạn, người có thể nhìn thấy những gì đang hiện hữu và sẽ xảy đến trong tương lai. Sự chân thành và tính thực tế là người bạn đồng hành cần thiết của bạn trong quá trình nuôi dưỡng và nâng cao khả năng lãnh đạo lên một tầm cao mới. Để trở thành người lãnh đạo giỏi, bạn cần rèn luyện. Dưới đây là ba trong số các bài tập có thể ít nhiều hữu ích cho bạn.

 

Bước 1. Nhìn lại quá khứ của mình

Hãy nghĩ về những gì bạn đã trải qua và xem xét thật kỹ bốn hay năm sự kiện hoặc những mốc thời gian quan trọng nhất, những khoảnh khắc đã tạo nên con người hiện tại của bạn. Hãy kể những câu chuyện này theo trình tự thời gian. Với mỗi câu chuyện, hãy miêu tả thật ngắn gọn tác động của nó tới những giá trị của bạn và tới định hướng cuộc sống của bạn.

Bước 2. Định hướng tầm nhìn lãnh đạo của cá nhân

Tuyên bố của bạn về tầm nhìn lãnh đạo của cá nhân mình luôn giúp bạn thấy được tâm điểm, sự tập trung cần có vào những hành động ngắn hạn và dài hạn. Bạn cần phải luôn ôn lại điều đó khi thời gian trôi đi. Cũng sẽ vô cùng hữu ích nếu tầm nhìn của bạn hướng tới một viễn cảnh hấp dẫn về một tương lai hoàn toàn nằm trong tầm với, một câu chuyện hay một hình ảnh đầy sức truyền cảm.

Hãy viết ra một câu chuyện lịch sử ngắn gọn về tương lai của mình (cuộc sống và nghề nghiệp) theo những chặng đường 5 năm kể từ bây giờ cho đến lúc bạn 55 tuổi, trong đó hãy miêu tả loại hình lãnh đạo mà bạn muốn trở thành, với những mục tiêu quan trọng đang hiện hữu trong đầu mà bạn muốn đóng góp, cống hiến cho thế giới này – di sản mà bạn sẽ để lại. Đến năm 55 tuổi, bạn sẽ là gì và vai trò của bạn sẽ như thế nào?

Bước 3. Quan sát bốn hướng

Nếu cố gắng và nghiêm túc thực hiện các bước công việcnày, bạn có thểhiểu rõ mức độ tập trung của bạn hiện tại đối với từng khía cạnh của cuộc sống. Nó chỉ ra cho bạn cách phân bổ thời gian, năng lượng – toàn bộ sự quan tâm của bạn cho những người khác nhau, những công việc khác khau trong cuộc sống – điều này sẽ giúp bạn đánh giá liệu những việc bạn đang làm có thực sự là những điều bạn quan tâm không.

Trong một thế giới biến đổi, con người luôn phải suy ngẫm lại về cuộc sống, về cách một người phải hòa mình với cuộc sống, chấp nhận thay đổi để tồn tại và phát triển. Tâm lý chấp nhận thay đổi giúp người ta dễ dàng làm quen với những luồng tư tưởng mới hay những quan điểm mới về nghề nghiệp, về sự phù hợp giữa nghề nghiệp và mục đích sống, về công việc; nó cũng là chất xúc tác đối với sự sáng tạo cá nhân. Đối với người lãnh đạo điều đó càng trở nên cóý nghĩa rất lớn không chỉ cho bản thân mà còn đối với những người khác, bởi nếu không vượt qua chính mình, người lãnh đạo sẽ mất vai trò, hình ảnh và trở thành vật cản đối với các đồng sự, cấp dưới của mình.

 

       

        Qua phân tích ở trên,  nhà lãnh đạo trong  các giai đoạn hình thành và cơ cấu thay đổi VHDN, vai trò của nhà lãnh đạo hầu như là quyết định. Lãnh đạo phải can thiệp khá sâu vào nội bộ của tổ chức và phải tham gia hầu hết mọi quyết định. Trong giai đoạn kế tiếp, nhóm bắt đầu có sự xung đột giữa các thành viên.

        Vai trò chính của nhà lãnh đạo là dàn xếp, tư vấn, điều phối, xây dựng quan hệ tốt trong tổ chức. Khi tổ chức đã đi vào hoạt động trong trạng thái tương đối ổn định, quyền lực của lãnh đạo phải được chuyển giao dần cho cấp dưới.

Quan hệ giữa lãnh đạo và thuộc cấp gần như là quan hệ hợp tác, không phải quan hệ ra chỉ thị và nhận chỉ thị. Trong giai đoạn tăng trưởng cao nhất khi tổ chức đã vận hành nhuần nhuyễn, có thể tự ra mọi quyết định quan trọng, người lãnh đạo phải rút hẳn ra khỏi khâu quản lý trực tiếp để đóng vai trò kích thích sáng tạo, đổi mới trong tổ chức, cung cấp tầm nhìn chiến lược cho tương lai. Vì trong đỉnh cao vinh quang đã ẩn chứa mầm mống của suy tàn. Đây cũng chính là lúc tổ chức dễ rơi vào trạng thái tự mãn, quan liêu, thiếu động lực tăng trưởng.

        Khi tổ chức đã vận hành nhuần nhuyễn, có thể tự ra mọi quyết định quan trọng, người lãnh đạo phải rút hẳn ra khỏi khâu quản lý trực tiếp để đóng vai trò kích thích sáng tạo, đổi mới trong tổ chức, cung cấp tầm nhìn chiến lược cho tương laiVai trò lãnh đạo/quá trình tăng trưởng của tổ chức.

        Như vậy, có thể tạm kết luận: người lãnh đạo phải linh động, thích nghi với từng giai đoạn phát triển trong  các giai đoạn hình thành và cơ cấu thay đổi VHDN trong chu kỳ sống của tổ chức. Nếu đem áp dụng một phong cách lãnh đạo chỉ phù hợp với giai đoạn “sơ sinh” cho một tổ chức đã trưởng thành thì kết quả sẽ là phản tác dụng, thậm chí góp phần đẩy nhanh sự tan rã hoàn toàn của tổ chức.

 

TÓM LƯỢC:

        Văn hóa tổ chức là vấn đề thuộc phạm vi tinh thần nhưng không hoàn toàn trừu tượng. Đó là sự thống nhất giữa những giá trị vật chất và giá trị tinh thần được các thành viên xây dựng qua quá trình phát triển của tổ chức.Văn hóa của tổ chức là một khái niệm hiện đại, trong đó bao gồm nhiều khái niệm khác như văn hóa công ty hay văn hóa doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp là văn hoá của một tổ chức vì vậy nó không đơn thuần là văn hoá giao tiếp hay văn hoá kinh doanh, nó cũng không phải là những khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo trước cổng hay trong phòng họp. Mà nó bao gồm sự tổng hợp của các yếu tố: giá trị, niềm tin, chuẩn mực, hành vi.

 

         Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở  3 cấp độ khác nhau. Cấp độ1  các vật thể hữu hình: thể hiện ngay trong công việc hàng ngày nhưng cách báo cáo công việc, giữ gìn tài sản chung, ngôn ngữ khi giao tiếp với đồng nghiệp, đối tác, khách hàng, các thủ tục hành chính… và môi trường làm việc. Cấp độ 2  các giá trị được tuyên bố: các giá trị tinh thần xác định việc phải làm, hành động của mình đúng hay sai, có mang lại lợi ích hay thiệt hại chung hay không. Đây là điều Lãnh đạo doanh nghiệp mong muốn nhận được ở nhân viên và phải xây dựng dần từng bước. Cấp độ 3 các giả định: là nền tảng cho các hành động chính là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Các ngầm định nền tảng này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên trong tổ chức. Văn hóa kinh doanh trong một tổ chức đã tiến đến mức độ cao nhất, trở thành một thứ Đạo, mà từ thế hệ này tới thế hệ khác tôn sùng và làm theo.

 

Tài liệu tham khảo

1. Hồ Chí Minh 1995: Toàn tập. – NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, tập 3.
2. Likhachov D. 1990: Văn hóa và văn minh. – T/c Báo ảnh Liên Xô, số 2.
3. Trần Ngọc Thêm 1991: Cơ sở văn hóa Việt Nam, tập 1+2 (lưu hành nội bộ). – H.: Trường Đại học Ngoại ngữ Hà Nội.
4. Tylor E.B. 2000: Văn hóa nguyên thuỷ. – H.: Tạp chí Văn hóa Nghệ thuật xuất bản. (nguyên tác: Tylor E.B. 1871: Primitive Culture).
5. UNESCO 1989: Tạp chí “Người đưa tin UNESCO”, số 11-1989.

[6]  Adrian Furnham (1997),  Psychology of behaviour at work: The individual in the organization, Psychology Press,  Publisher,  Taylor  and  Francis,  27  Church Road, Hove East Sussex BN32FA UK. p. 555.

[7] Louis, M. R. (1980),  “Career  Transitions: Varieties and Commonalities”, The Academy of Management Review, Vol. 5, No. 3, pp. 329-340. Xem    tại:       http://www.au.af.mil/au/awc/ awcgate/ndu/strat-ldr-dm/pt4ch16.html.

[8] W.B. Tunstall (1983), Cultural transition  at AT&T, Sloan Management Review 25 1.

 [9] Schein, E.H. (1996), Culture –  The  missing concept in organization studies, Administrative Science Quarterly, Vol 41, 2. p. 229.

Tổng hợp tài liệu và tham khảo  INTERNET.

https://www.facebook.com/phanhieutcmiendong

http://aitech.edu.vn/

http://hocvalamsaigon.com

http://vuahocvalam.com

VIỆN CÔNG NGHỆ QUẢN TRỊ Á CHÂU – TS. NGUYỄN VĂN HÙNG