LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG

 

PHẦN A: LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG

 

Học thuyết hay còn gọi là lý thuyết là những khái quát lý luận về một lĩnh vực nào đó thông qua nghiên cứu và khảo nghiệm thực tế, từ đó vận dụng vào các hoạt động thực tiễn trong mỗi lĩnh vực

• Quan điểm của lý thuyết lãnh đạo theo tình huống dựa trên ý kiến cho rằng phong cách lãnh đạo phù hợp nhất sẽ phụ thuộc vào tình huống. Hầu hết các thuyết lãnh đạo theo tình huống đều giả định rằng người lãnh đạo hiệu quả phải vừa sáng suốt và vừa linh động.

 Chúng ta hãy cùng xem xét các mô hình lãnh đạo theo tình huống của Fiedler, Hersey và Blanchard, và lý thuyết lãnh đạo đường dẫn-mục tiêu.

1. Mô hình của Fiedler

   –  Lý thuyết mô hình lãnh đạo tình huống Fiedler đã được Fred Fiedler, nhà khoa học chuyên nghiên cứu tính cách và đặc điểm của các nhà lãnh đạo, lần đầu tiên đề cập vào giữa những năm 1960.

– Ông cho rằng hiệu quả hoạt động của nhóm phụ thuộc vào sự hoà hợp giữa nhà lãnh đạo với nhân viên và mức độ ảnh hưởng của các điều kiện bên ngoài. Vì vậy, để lãnh đạo có hiệu quả người ta phải xác định phong cách lãnh đạo của mỗi người và đặt họ vào hoàn cảnh phù hợp với phong cách đó.

– Với quan điểm trên, nghiên cứu của Fiedler có thể được chia thành 3 giai đoạn:

 · Giai đoạn 1: Xác định phong cách của người lãnh đạo

Fiedler cho rằng phong cách lãnh đạo của một cá nhân là chìa khoá dẫn tới sự thành công của nhà lãnh đạo. Một cá nhân thường có phong cách lãnh đạo cố định hoặc lấy con người làm trọng tâm hoặc lấy công việc làm trọng tâm.

Fiedler cho rằng phong cách lãnh đạo là khả năng bẩm sinh của con người và không thể thay đổi được. Vì vậy nếu có một tình huống phù hợp với phong cách lãnh đạo “định hướng công việc” mà người hiện ở vị trí lãnh đạo đó lại có phong cách “định hướng quan hệ”, thì cần phải điều chỉnh lại hoàn cảnh hoặc thay đổi người lãnh đạo để nhóm đạt được hiệu quả làm việc tối ưu. Điều cần thiết là phải làm cho nhà lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh.

· Giai đoạn 2: Fiedler xác định ba nhân tố hoàn cảnh có ảnh hưởng đến lãnh đạo: Đó là các mối quan hệ nhân viên – lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ, thẩm quyền của người lãnh đạo.

• Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên là mức độ tin cậy, trung thực và tôn trọng cấp dưới của nhà lãnh đạo.
• Cấu trúc nhiệm vụ là mức độ có tổ chức trong phân công công việc cho cấp dưới.
• Thẩm quyền của người lãnh đạo là mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo trong việc kỷ luật, thăng cấp và tăng lương cho nhân Fiedler tin rằng có thể điều chỉnh các yếu tố này để chúng phù hợp với hành vi của nhà lãnh đạo.

· Giai đoạn 3: Đánh giá tình huống theo ba biến số hoàn cảnh (biến số ngẫu nhiên) Fiedler cho rằng mỗi quan hệ lãnh đạo – nhân viên hoặc là tốt hoặc là xấu, cấu trúc nhiệm vụ hoặc là cao hoặc là thấp và thẩm quyền lãnh đạo hoặc là mạnh hoặc là yếu.

· Giai đoạn 4: Lựa chọn tình huống (hoàn cảnh) phù hợp với mỗi phong cách lãnh đạo

• Tóm lại, quan điểm của Fiedler tập trung ở chỗ: Phong cách lãnh đạo là không thay đổi và tình huống được xác định bởi giá trị của ba nhân tố hoàn cảnh (nhân tố ngẫu nhiên): Mối quan hệ nhân viên – lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ và thẩm quyền lãnh đạo.
•  Như vậy, để lãnh đạo có hiệu quả người ta có thể có hai cách:

+ Cách thứ nhất là lựa chọn nhà lãnh đạo phù hợp nhất với tình huống. Chẳng hạn, nếu tình hình một nhóm không thuận lợi nhưng hiện tại có người quản lý theo định hướng quan hệ thì công việc của nhóm đó có thể được cải thiện bằng cách thay thế người quản lý hiện hành bằng người quản lý khác theo định hướng nhiệm vụ.

+ Cách thứ hai là thay đổi tình huống để phù hợp với nhà lãnh đạo. Điều này có thể thực hiện được bằng cách thay đổi cấu trúc nhiệm vụ hoặc tăng/giảm thẩm quyền của người lãnh đạo đối với việc tăng lương, thăng chức và kỷ luật.

– Tuy nhiên điểm hạn chế của mô hình Fiedler là không cho phép trả lời tất cả các câu hỏi về tính hiệu quả của sự lãnh đạo. Trên thực tế, các yếu tố bên ngoài như quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, cấu trúc công việc, thẩm quyền của người lãnh đạo rất phức tạp và không phải lúc nào cũng có thể đánh giá một cách chính xác. Hơn nữa, logic của bảng hỏi chưa thật rõ ràng và câu trả lời của đối tượng phỏng vấn cũng không ổn định. Tuy nhiên, ưu điểm của nó so với học thuyết cá tính điển hình và học thuyết về hành vi tập trung ở chỗ: Mô hình nãy đã coi tính hiệu quả của lãnh đạo như hàm số của phong cách lãnh đạo và cac yếu tố môi trường.

1.2 Học thuyết Con đường – Mục tiêu

Thuyết Con đường – Mục tiêu do Robert House phát triển, là một mô hình lãnh đạo theo tình huống được quan tâm nhất hiện nay

Nội dung cơ bản của học thyết này là: Công việc của nhà lãnh đạo chính là giúp cấp dưới đạt được mục tiêu của mình. Các nhà lãnh đạo phải là người đưa ra phương hướng hành động hoặc sự hỗ trợ hoặc cả hai để đảm bảo rằng mục tiêu của cá nhân phù hợp với các mục tiêu tổng thể của nhóm hoặc tổ chức.

Học thuyết Con đường – Mục tiêu đã đưa ra hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo: Đó là các yếu tố môi trường (cấu trúc nhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thức và nhóm làm việc) và các yếu tố có liên quan đến đặc điểm cá nhân (quan niệm, kinh nghiệm và nhận thức). Các yếu tố ngoại cảnh này nằm ngoài sự kiểm soát của nhà lãnh đạo. Vì vậy, nhà lãnh đạo sẽ hành động không có hiệu quả khi hành vi của anh không phù hợp với các yếu tố môi trường và đặc điểm của cấp dưới. House đã chia hành vi của người lãnh đạo thành 4 loại:

• Lãnh đạo định hướng công việc là hoạt động với mục tiêu làm cho cấp dưới biết được kỳ vọng của các cấp lãnh đạo đối với họ, xây dựng kế hoạch thực hiện công việc và hướng dẫn một cách cụ thể cách thức hoàn thành nhiệm vụ.
• Lãnh đạo hỗ trợ bao gồm các hoạt động thể hiện sự quan tâm tới nhu cầu của nhân viên.
• Lãnh đạo tham gia là việc tham khảo ý kiến nhân viên và sử dụng những gợi ý của họ trước khi đi đến một quyết định.
• Lãnh đạo định hướng thành tích đề ra những mục tiêu thách thức và hy vọng rằng cấp dưới sẽ thực hiện công việc với sự nỗ lực cao nhất của họ.

•  Học thuyết Con đường – Mục tiêu chỉ ra rằng: tuỳ từng tình huống, một nhà lãnh đạo có thể có một hoặc tất cả hành vi này.

Học thuyết Con đường – Mục tiêu đã đưa ra một số nhận định sau:

– Lãnh đạo định hướng sẽ dẫn đến sự thỏa mãn lớn hơn khi nhiệm vụ còn mơ hồ. Khi nhiệm vụ đã rõ ràng và kết cấu chặt chẽ, lãnh đạo định hướng sẽ làm người lao động cảm thấy căng thẳng hơn.

– Lãnh đạo định hướng có thể trở thành thừa đối với những người cấp dưới có năng lực cao hoặc có nhiều kinh nghiệm.

– Cấp dưới không có khả năng làm việc độc lập và hay chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài thường hài lòng nhất với kiểu lãnh đạo định hướng.

– Lãnh đạo định hướng đem lại sự thỏa mãn cao hơn cho nhân viên khi trong nhóm có sự va chạm hoặc mâu thuẫn.

– Lãnh đạo hỗ trợ sẽ mang lại tính tích cực và sự thỏa mãn cho mọi nhân viên trong quá trình thực hiện công việc.

– Cấp dưới có khả năng làm việc độc lập sẽ thỏa mãn cao nhất với kiểu lãnh đạo tham gia.

– Lãnh đạo định hướng thành tích sẽ làm tăng kỳ vọng của cấp dưới về sự cố gắng sẽ dẫn đến kết quả thực hiện công việc tốt hơn đối với những nhiệm vụ có trình tự và cách thức thực hiện không rõ ràng.

– Các nhà nghiên cứu đánh giá cao các giả thuyết này. Điều đó có nghĩa là hoạt động và sự thỏa mãn của nhân viên có thể cao hơn khi người lãnh đạo bù đắp những gì còn thiếu ở nhân viên cũng như ở công việc. Tuy nhiên, sẽ là thừa nếu người lãnh đạo dành thời gian giải thích những nhiệm vụ đã quá rõ ràng hoặc khi nhân viên có khả năng và kinh nghiệm để thực hiện nhiệm vụ này một cách dễ dàng.

     – Học thuyết đường dẫn tới đích này đã được kiểm nghiệm và đánh giá cao.

 

1.3 Học thuyết tình huống của Hersey và Blanchard

Trong học thuyết này, tình huống liên quan đến mức độ ‘sẵn sàng’ của cấp dưới. Tính sẵn sàng ở đây được định nghĩa là mức độ mà cấp dưới có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và sẵn lòng hoàn thành nhiệm vụ. Về phong cách lãnh đạo, cũng giống mô hình của Fiedler sẽ có 2 dạng phong cách lãnh đạo chính là chú trọng nhiệm vụ và chú trọng quan hệ. Tuy nhiên, Hersey và Blanchard lại tiếp tục chia 2 dạng lãnh đạo này thành 4 hình thức lãnh đạo cụ thể tuỳ theo tính sẵn sàng của nhân viên.

– Chỉ đạo (nhiệm vụ cao-quan hệ thấp). Người lãnh đạo xác định vai trò và chỉ đạo cho nhân viên cách thực hiện nhiệm vụ theo vai trò. Cách lãnh đạo này nhấn mạnh đến hành vi trực tiếp tham gia công việc

– Hướng dẫn (nhiệm vụ cao-quan hệ cao). Người lãnh đạo áp dụng hành vi tham gia trực tiếp cùng hành vi tham gia có tính hỗ trợ.

– Tham gia (nhiệm vụ thấp-quan hệ cao). Người lãnh đạo và cấp dưới cùng ra quyết định. Vai trò chính của người lãnh đạo khi áp dụng phong cách này là khuyến khích và truyền thông là chủ yếu.

– Ủy quyền (nhiệm vụ thấp-quan hệ thấp). Người lãnh đạo hướng dẫn và hỗ trợ rất ít. 

=> Như vậy tùy theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới mà người lãnh đạo có thể áp dụng hình thức chỉ đạo, hướng dẫn, tham gia hay ủy quyền.

PHẦN B: LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG

Quan điểm của lý thuyết lãnh đạo theo tình huống dựa trên ý kiến cho rằng phong cách lãnh đạo phù hợp nhất sẽ phụ thuộc vào tình huống. Hầu hết các thuyết lãnh đạo theo tình huống đều giả định rằng người lãnh đạo hiệu quả phải vừa sáng suốt và vừa linh động. Chúng ta hãy cùng xem xét các mô hình lãnh đạo theo tình huống của Fiedler, Hersey và Blanchard, và lý thuyết lãnh đạo đường dẫn-mục tiêu.

1. Mô hình của Fiedler

Mô hình lãnh đạo này cho rằng kết quả làm việc của nhóm có hiệu quả hay không là phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo. Trong mô hình này, Fiedler giả định rằng phong cách của người lãnh đạo là không thay đổi và ông đưa ra những cách lãnh đạo cũng như các yếu tố tình huống như sau:

– Phong cách lãnh đạo có 2 dạng

• Chú trọng đến mối quan hệ (mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới)

• Chú trọng đến nhiệm vụ (quan tâm đến năng suất)

– Yếu tố tạo ra tình huống có 3 loại

• Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và các thành viên trong nhóm. Mối quan hệ này dựa trên mức độ tin cậy và tôn trọng lẫn nhau giữa người lãnh đạo và cấp dưới.

• Cấu trúc nhiệm vụ. Cấu trúc này thể hiện công việc được giao có quy trình như thế nào? Rõ ràng hay không rõ ràng. Như vậy cấu trúc nhiệm vụ cao muốn nói đến nhóm được giao một nhiệm vụ cụ thể rõ ràng và ngược lại.

• Vị trí quyền lực (quyền lực từ vị trí người lãnh đạo đang nắm giữ). Quyền lực từ vị trí thể hiện mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo đến các vấn đề như tuyển dụng, sa thải, kỷ luận, thăng tiến và tăng lương.

Từ 3 biến tình huống này, Fiedler đưa ra 8 dạng tình huống khác nhau mà người lãnh đạo có thể rơi vào như hình 1

Theo hình 1, ta có thể thấy 8 tình huống xảy ra trong một nhóm. Tổ chức cần quyết định nên thay đổi người lãnh đạo hay thay đổi tình huống cho người lãnh đạo để phù hợp với hành vi của họ.

– Khi người lãnh đạo rơi vào tình huống I, II, III, VII và VIII, thì tổ chức cần phải bổ nhiệm một nhà lãnh đạo có phong cách chú trọng đến nhiệm vụ để kết quả thực hiện công việc được tốt hơn.

 

 Khi tình huống là IV, V, VI, tổ chức cần áp dụng phong cách lãnh đạo chú trọng đến mối quan hệ.

Vậy chuyện gì xảy ra nếu tình huống và phong cách lãnh đạo không phù hợp. Ví dụ, khi một người lãnh đạo rơi vào tình huống IV nhưng hành vi lãnh đạo của anh ta lại chú trọng đến nhiệm vụ? Có hai cách giải quyết: 

 

 

 

 

 

– Tổ chức cần thay người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo cho phù hợp

– Tổ chức cũng có thể thay đổi tình huống cho phù hợp với người lãnh đạo hiện tại như (1) tái cơ cấu lại nhiệm vụ; (2) tăng hoặc giảm quyền lực mà người lãnh đạo đang kiểm soát liên quan đến lương, cơ hội thăng tiến và hành động kỷ luật cấp dưới. Ví dụ nếu tổ chức tăng quyền lực cho người lãnh đạo thì tình huống sẽ chuyển từ thứ IV chuyển sang tình huống III. Vậy người lãnh đạo chú trọng đến nhiệm vụ lúc này trở nên phù hợp.

 

2. Học thuyết tình huống của Hersey và Blanchard

Trong học thuyết này, tình huống liên quan đến mức độ ‘sẵn sàng’ của cấp dưới. Tính sẵn sàng ở đây được định nghĩa là mức độ mà cấp dưới có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và sẵn lòng hoàn thành nhiệm vụ. Về phong cách lãnh đạo, cũng giống mô hình của Fiedler sẽ có 2 dạng phong cách lãnh đạo chính là chú trọng nhiệm vụ và chú trọng quan hệ. Tuy nhiên, Hersey và Blanchard lại tiếp tục chia 2 dạng lãnh đạo này thành 4 hình thức lãnh đạo cụ thể tuỳ theo tính sẵn sàng của nhân viên.

– Chỉ đạo (nhiệm vụ cao-quan hệ thấp). Người lãnh đạo xác định vai trò và chỉ đạo cho nhân viên cách thực hiện nhiệm vụ theo vai trò. Cách lãnh đạo này nhấn mạnh đến hành vi trực tiếp tham gia công việc

– Hướng dẫn (nhiệm vụ cao-quan hệ cao). Người lãnh đạo áp dụng hành vi tham gia trực tiếp cùng hành vi tham gia có tính hỗ trợ.

– Tham gia (nhiệm vụ thấp-quan hệ cao). Người lãnh đạo và cấp dưới cùng ra quyết định. Vai trò chính của người lãnh đạo khi áp dụng phong cách này là khuyến khích và truyền thông là chủ yếu.

– Ủy quyền (nhiệm vụ thấp-quan hệ thấp). Người lãnh đạo hướng dẫn và hỗ trợ rất ít. Đối với tính sẵn sàng (SS) của cấp dưới, sẽ có 4 tình huống như sau:

– SS1. Cấp dưới không có khả năng và không sẵn lòng làm việc. Họ không đủ năng lực và tự tin.

– SS2. Cấp dưới không có khả năng nhưng sẵn lòng làm việc. Họ có động lực nhưng thiếu kỹ năng phù hợp

– SS3. Cấp dưới có khả năng nhưng không sẵn lòng làm những điều người lãnh đạo muốn

– SS4. Cấp dưới vừa có khả năng lại sẵn lòng làm những việc được yêu cầu.

Như vậy tùy theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới mà người lãnh đạo có thể áp dụng hình thức chỉ đạo, hướng dẫn, tham gia hay ủy quyền. Trong hình 2, Hersey và Blanchard đề cập đến tính sẵn sàng của cấp dưới càng cao thì người lãnh đạo sẽ giảm giám sát trong công việc và giảm quan hệ hành vi. Ví dụ, ở tình huống SS1, người nhân viên rất cần những chỉ đạo rõ ràng và cụ thể vì họ không có khả năng cũng như không sẵn lòng làm việc. Đối với trường hợp SS2, người lãnh đạo cần chú trọng đến hành vi quan hệ và nhiệm vụ ở mức cao để hỗ trợ những nhân viên không có khả năng làm việc và tăng sự ủng hộ của họ đối với người lãnh đạo. Người lãnh đạo sẽ tham gia hỗ trợ cho nhân viên của mình khi tính sẵn sàng của họ ở mức SS3. Ở trường hợp SS4, người lãnh đạo chỉ cần ủy quyền, để cho nhân viên làm việc vì họ vừa có khả năng lại vừa sẵn lòng làm việc.

3. Lý thuyết đường dẫn-mục tiêu

Trong nhiều năm qua, có rất nhiều học thuyết lãnh đạo tình huống được đề xuất, nhưng lý thuyết đường dẫn-mục tiêu do Robert House khởi xướng được coi là phù hợp hơn cả. Lý thuyết này dựa trên lý thuyết kỳ vọng trong động viên vì nó liên quan nhiều phong cách lãnh đạo đối với từng nhân viên và từng tình huống cụ thể. Ý nghĩa của cụm từ đường dẫn-mục tiêu thể hiện niềm tin cho rằng người lãnh đạo hiệu quả phải chỉ rõ hướng làm việc cho cấp dưới nhằm đạt được các mục tiêu công việc đề ra mà không phải gặp nhiều khó khăn, cản trở. Theo lý thuyết này, phong cách lãnh đạo được chia thành các dạng: 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

– Chỉ huy. Phong cách lãnh đạo này giống như phong cách lãnh đạo chú trọng nhiệm vụ. Lãnh đạo chỉ huy giúp cấp dưới biết được những kỳ vọng về họ, lập kế hoạch làm việc và hướng dẫn cụ thể để hoàn thành nhiệm vụ.

– Hỗ trợ. Người lãnh đạo theo phong cách này thường thân thiện, dễ gần, làm cho nhân viên cảm thấy công việc dễ chịu, đối xử công bằng với nhân viên, quan tâm đến nhu cầu của họ. Phong cách lãnh đạo hỗ trợ tương đồng với phong cách chú trọng đến con người của các lý thuyết trước đó.

– Tham gia. Lãnh đạo theo phong cách tham gia thể hiện qua việc khuyến khích nhân viên cùng tham gia vào việc ra quyết định ngoài những công việc thường nhật của mình. Người lãnh đạo tư vấn cho nhân viên, tìm hiểu những đề nghị của họ, quan tâm đến ý kiến của họ trước khi ra quyết định.

– Định hướng thành tựu. Phong cách lãnh đạo này khuyến khích nhân viên làm việc để đạt được kết quả cao nhất. Người lãnh đạo thiết lập các mục tiêu có tính thách thức, cải thiện không ngừng kết quả làm việc của nhân viên, tăng sự tự tin cho nhân viên, giúp họ nhận thấy trách nhiệm và hoàn thành các mục tiêu có nhiều thử thách.

Đối với tình huống, trong học thuyết này có hai dạng tình huống:

– Các yếu tố môi trường nằm ngoài khả năng kiểm soát của cá nhân như cơ cấu nhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thức, và nhóm làm việc.

 Các đặc điểm cá nhân của cấp dưới như khả năng tự chủ, kinh nghiệm và khả năng nhận thức.

Hình 3 cho chúng ta thấy mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo, tác nhân môi trường và kết quả công việc như sau:

 

 

 

(1) Lãnh đạo chỉ huy sẽ làm tăng hài lòng cho nhân viên khi nhiệm vụ mơ hồ hay mức căng thẳng, xung đột trong nhóm cao, khả năng tự chủ của cấp dưới thấp. Hành vi lãnh đạo này có thể sẽ thừa khi cấp dưới có kinh nghiệm nhiều và khả năng nhận thức cao.

(2) Lãnh đạo hỗ trợ sẽ làm tăng kết quả công việc và sự hài lòng của nhân viên khi cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ có tính rõ ràng, các mối quan hệ quyền lực chính thức rõ ràng.

(3) Lãnh đạo tham gia khi cấp dưới có tính tự chủ cao

(4) Lãnh đạo theo hướng thành tựu sẽ tăng kỳ vọng của cấp dưới và giúp họ nỗ lực để tăng kết quả công việc khi nhiệm vụ có cơ cấu mơ hồ. 

 

 

 

 

 

Nguồn: Ths. Tạ Thị Hồng Hạnh – Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa