Kỹ Năng Mềm
QUYỀN LỰC VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO VÀ LÃNH ĐẠO DỰA TRÊN QUYỀN LỰC VÀ ẢNH HƯỞNG
Th12
[ad_1]
PHẦN 1: QUYỀN LỰC VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO
I. Khái niệm, nguồn gốc quyền lực và sự ảnh hưởng của lãnh đạo
- Khái niệm quyền lực và sự ảnh hưởng của lãnh đạo
Khái niệm quyền lực:
Quyền lực là một phạm trù xã hội, thể hiện mối quan hệ giữa con người với con người. Quyền lực là một phạm trù ghép, được tạo lên từ hai phạm trù “Quyền’’ và “Lực’’.
Quyền là một phạm trù mang tính chất xã hội mà ở đó người ta ý thức ra việc một nhu cầu nào đó của mình phải được thực hiện trong sự thừa nhận của người khác. Quyền chỉ mối quan hệ giữa người với người, con người có được quyền khi nhu cầu của anh ta được người khác thừa nhận. Sự thừa nhận có thể được luật hóa dưới dạng văn bản pháp quy hoặc được xã hội thừa nhận dưới dạng quy phạm đạo đức.
Lực là thuộc tính vốn có của sự vật, hiện tượng nhưng nó được thể hiện ra, được bộc lộ ra trong tương tác với cái khác ở khảc năng gây ra sự biến đổi, hoặc giữ cho sự vật không đổi. Lực có trong các sự vật, hiện tượng ở tự nhiên, trong mỗi cá thể con người. Lực mạnh hay yếu phụ thuộc vào quá trình tương tác của sự vật hiện tượng được bộc ra như thế nào. Nói tới lực là nói tới sức mạnh, là khả năng chi phối sự vật, hiện tượng khác, chi phối người khác, hoặc giữ cho bản thân mình không biến đổi trong tương tác với người khác, sự vật khác.
Lãnh đạo và quyền lực luôn đi liền với nhau. Nhà lãnh đạo thông qua quyền lực để thực hiện vai trò lao động của mình. Khi không nắm quyền lực thật sự trong tay nhà lãnh đạo chỉ có vai trò lãnh đạo trên danh nghĩa, hoặc sẽ vấp phải sự chống đối ngầm từ nhiều phía. Chỉ khi có quyền lực thực sự trong tay họ mới có khả năng thuyết phục, ảnh hưởng đến người khác, mới lôi kéo được mọi người đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.
Vậy quyền lực lãnh đạo là khả năng phân bố nguồn lực, ra quyết định và bắt buộc mọi người tuân thủ.
Hay có thể tóm gọn: quyền lực là năng lực của chủ thể trong việc ảnh hưởng tới đối tượng. Quyền lực là khả năng (tiềm năng) gây ảnh hưởng đến người khác, nó nằm trong nhận thức của đối tượng và con người có khả năng tăng hay giảm quyền lực của họ.
Quyền lực có ở mọi cấp bậc trong doanh nghiệp, người càng ở vị trí càng cao càng có quyền lực lớn. Với vai trò là người lãnh đạo doanh nghiệp, nhà lãnh đạo là người có quyền lực cao nhất.
Khái niệm sự ảnh hưởng của lãnh đạo:
Ảnh hưởng là toàn bộ các biện pháp do một nhóm người hoặc nhiều cá nhân thực hiện nhằm tạo ra những thay đổi thái độ,hành vi của một hoặc nhiều cá nhân khác.
Thực chất, ảnh hưởng của lãnh đạo là sự tác động từ bên này đến bên khác.
Ta có sơ đồ:
Chủ thể lãnh đạo tác động Đối tượng lãnh đạo
Xuất hiện sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo trong các trường hợp sau:
Cần sự giúp đỡ của người khác
Giao việc cho quản lý
Đòi hỏi người khác phải đạt điều gì đó hoặc hoàn thành nhiệm vụ nào đó
Cần khởi xướng hoặc muốn tạo ra những thay đổi nhất định trong tổ chức
2. Nguồn gốc của quyền lực
Vào những năm 1961 và 1962, ông Stanley Milgram đã thực hiện một cuộc thí nghiệm nổi tiếng tại Đai Học Yale để chứng minh một cách rõ rệt là con người trong một khuôn khổ nào đó không cưỡng lại lệnh của cấp trên mà chỉ biết tuân theo một cách mù quáng không phân biệt phải trái, vì trách nhiệm thành bại đã có một cấp bậc có thẩm quyền gánh chịu hoàn toàn.
Một người rất là bình thường đã được một cơ quan nghiên cứu khoa học mời đến để tham dự một cuộc thí nghiệm, mà kết quả có một tầm quan trọng rất lớn. Đương sự đứng trước một cái máy có thể gây điện giật mỗi lúc một đau đớn hơn cho một thí sinh đã trả lời sai trước một số câu hỏi. Lẽ cố nhiên đây chỉ là một dàn cảnh và thí sinh trả lời sai và kêu la rên rỉ chỉ là một nguời đóng kịch, nhưng người gây điện giật hoàn toàn không biết điều này. Nhà khoa học ra lệnh và người gây giựt điện tuân theo không ngần ngại.Cuộc thí nghiệm này đã được lập lại khắp nơi trên thế giới và kết quả đều giống nhau. Một người công dân hiền hoà, dễ thương có thể hành hạ những người xa lạ mà mình không biết, chỉ vì một “cấp trên” nào đó yêu cầu họ làm như vậy. Cấp trên này là một biểu tượng quyền uy mà người công dân bình thường tin tưởng và ngưỡng mộ và việc làm này củng cố bản năng sinh tồn của đương sự. Đây là mối tương quan giữa quyền lực và sự hiểu biết. Nơi nào có con người, nơi đó có quyền lực. Vậy quyền lực phát sinh từ đâu ?
Quyền lực là một thực tế và cũng là một nhu cầu. Nó là một thực tế vì chúng ta thấy nó ở khắp mọi nơi. Nó hiện diện từ khi con người xuất hiện và trải qua hàng thế kỷ nó luôn hiện diện trong các gia đình, các làng xã, các bộ lạc, các băng đảng, các đảng phái, các công đoàn, các xí nghiệp, các công xưởng, các quốc gia. Từ những nơi này đã phát xuất ra những tay đầu đảng, những cấp chỉ huy, những nhà lãnh đạo, những vị anh hùng. Đó cũng là một nhu cầu, một nhu cầu căn bản của loài người mà không mấy ai chú ý đến, vì nó liên quan mật thiết đến bản năng sinh tồn của con người. Khi môi trường thay đổi và đe dọa mạng sống, những cơ cấu đặc biệt bắt đầu chuyển động nhằm mục đích bảo vệ mạng sống đó. Từ con vi khuẩn cho đến con người những cơ cấu này giống nhau. Đúng trước một hiểm họa, một sinh vật có hai lựa chon : một là trốn chạy hay là phản ứng tự vệ. Với sự tiến hóa, việc trốn chạy nơi con người biến thành thoái lui và việc phản ứng tự vệ biến thành việc xác nhân bản ngã. Lâu ngày những phản ứng này trở thành những vũ khí nhằm bảo tồn trí tuệ, nó được vận dụng để bảo tồn ý kiến, bảo tồn tín điều và nhằm cứu gỡ thể diện trong những cuộc tiếp tân, trong các cuộc hội họp : đó là việc duy trì uy tín và danh giá của cá nhân.
Cá nhân đứng riêng rẽ một mình có toàn quyền quyết định chạy trốn, giả chết, giả ngu, giả dại hoặc tấn công trả đũa. Nhưng trong trường hợp một nhóm hay một tổ chức, tính cách liên lập có khuynh hướng vô hiệu hóa những phản ứng của cá nhân, tất cả mọi người lúc đó nhìn về phía người có uy quyền nhất, hoặc nguời có bản lãnh nhất, tùy theo trường hợp, vì người này có thể chất cao do trí tuệ, do lòng can đảm, do hào khí (charisma), nói tóm lại là nhờ có uy lực. Trong gia đình cũng như trong xã hội, nhằm mục đích bảo vệ khả năng sinh tồn về thể chất cũng như về tinh thần, sự hiện diện của người lãnh đạo, đứng ra gánh vác mọi trách nhiệm là một điều cần thiết, là một nhu cầu, giống như một đứa bé có nhu cầu trông cậy vào bố mẹ
Vậy quyền lực của người lãnh đạo đến từ đâu? Có năm nguồn cơ bản tạo ra quyền lực người lãnh đạo, đó là quyền lực khen thưởng, quyền lực cưỡng ép, quyền lực pháp lý, quyền lực nhân cách và quyền lực chuyên gia.
1. Reward Power – Quyền lực khen thưởng. Người lãnh đạo khen thưởng để khích lệ nhân viên. Tuy nhiên, nếu dùng sai có thể tạo nên các vấn đề nghiêm trọng về tinh thần làm việc, không kịp thời khen thưởng với người xứng đáng, tặng thưởng nhiều hơn cho người được ưu thích.
2. Coercive Power – Quyền lực cưỡng bức. Ở vị trí cao hơn, người lãnh đạo có quyền ra mệnh lệnh buộc nhân viên phải chấp hành. Lạm dụng quyền này có thể nhanh chóng dẫn để mất uy tín lãnh đạo, tạo tư tưởng chống đối trong nhân viên.
3. Legitimate Power – Quyền lực pháp lý. Đây là quyền lực liên quan đến vị trí của người đó. Người quản lý nói chung là người có quyền này vì vị trí của người quản lý cho phép họ có thể áp đặt quyền lực của minh xuống một nhóm người nhất định và nhóm người đó có nghĩa vụ chấp nhận nghe theo.
4. Referent Power – Quyền lực nhân cách. Người lãnh đạo có quyền lực cá nhân là người được nhân viên yêu mên và ngưỡng mộ về nhân cách, có ảnh hưởng đối với những người xung quanh. Nhân viên sẽ chủ động thay đổi hành vi chiều theo ý muốn của người lãnh đạo, Khi nhận được các yêu cầu và tín hiệu. Nhân viên vẫn hoàn toàn độc lập với lãnh đạo, họ chỉ thực hiện một tự nguyện và theo bản năng.
5. Expertise Power – Quyền lực chuyên gia. Người lãnh đạo có khả năng chuyên gia hướng dẫn cách thực hiện công việc cho cấp dưới. Nhân viên quan sát và tự quyết định họ có thể làm theo như vậy hay không. Năng lực và khả năng chuyên gia là cội nguồn của quyền lực. Người lãnh đạo không có năng lực thực sự sẽ không duy trì được quyền lực.
Người quản lý có càng nhiều những quyền lực này, họ sẽ càng có thể thực hiện một cách hiệu quả công việc lãnh đạo. Đồng thời, chẳng hạn với những nhà quản lý ở cùng một cấp độ, tức là cùng một cấp độ quyền lực pháp lý, thì họ vẫn khác nhau về khả năng sử dụng các nguồn lực còn lại.
II. Các yếu tố và nguyên tắc sử dụng quyền lực
1. Các yếu tố quyền lực:
Có rất nhiều yếu tố tạo nên quyền lực trong tổ chức và gồm các yếu tố sau:
+ Quyền lực vị trí ( do vị trí mang lại):
Quyền hạn do hệ tổ chức quy định chính thức
Quyền được kiểm soát tất cả các lĩnh vực của tổ chức
Quyền được khen thưởng và trừng phạt
Quyền kiểm soát và phân phối thông tin
Quyền kiểm soát môi trường làm việc của tổ chức
+ Quyền lực cá nhân:
Do năng lực kinh nghiệm bản thân
Do quan hệ giao tiếp và quen biết
Do uy tín của bản thân và phẩm chất cá nhân.
+ Quyền lực chính trị:
Quyền kiểm soát quá trình ra quyết định
Quyền liên kết giữa các cá nhân và các tổ chức khác
Quyền thể chế hóa các quy định và các quyết định
Quyền hợp tác, liên minh
2. Các nguyên tác sử dụng quyền lực
Để sử dụng quyền lực có hiệu quả cần chú ý các nguyên tắc sau:
Quyền lực thường chứa trong nó sự phủ định phản kháng.
Quyền lực chỉ được sử dụng có hiệu quả một khi nó phù hợp với phong cách của người lãnh đạo và mục đích lãnh đạo.
Người lãnh đạo càng có nhiều khả năng vận dụng khai thác những nguồn gốc này thì khả năng thành công càng nhiều.
Nhận thức về cơ sở quyền lực ảnh hưởng tới việc tăng cường quyền lực cá nhân.
Quyền lực bị ảnh hưởng bởi sự khéo léo vận dụng những cơ sở này.
Quyền lực không có giới hạn.
Quyền lực được thể hiện ở hành động và người lãnh đạo là người hành động.
Người có khả năng ảnh hưởng đến người khác, chi phối được nhiều hướng sự việc nhằm đạt kết quả thì người đó sẽ có nhiều người đi theo. Và đó là người lãnh đạo.
I. Chiến lược gây ảnh hưởng nhằm tạo quyền lực cho người lãnh đạo
1. Mục tiêu của việc gây ảnh hưởng
Đạt được sự giúp đỡ
Giao việc cho người khác
Hoàn thành thực hiện nhiệm vụ
Tạo ra sự thay đổi
2. Kết quả của việc gây ảnh hưởng
Sự tích cực nhiệt tình tham gia: đối tượng đồng ý về những hoạt động yêu cầu của chủ thể, sẵn sàng tham gia một cách tích cực
Sự tuân thủ phục tùng: đối tượng thực hiện những yêu cầu của chủ thể song không nhất trí với chủ thể về điều phải làm; thực hiện nhiệm vụ với sự lãnh đạm, thờ ơ hơn là sự tích cực nhiệt tình
Sự kháng cự chống lại: đối tượng không thực hiện mà chống lại các yêu cầu của chủ thể biểu hiện là chán nản, buồn rầu, bất mãn trì hoãn, đình công trì hoãn
3. Chiến lược gây ảnh hưởng
Trên thực tế có 7 chiến lược:
Chiến lược thân thiện: gây thiện cảm với người khác để họ có cách nghĩ tốt về ta.
Chiến lược thương lượng: thương lượng giải quyết vấn đề trên cơ sở “ hai bên cùng có lợi”.
Chiến lược đưa ra lý do: Đưa ra các thông tin, chứng cớ,… để bào chữa và thuyết phục ý kiến của mình.
Chiến lược quyết đoán: đưa ra các quyết định táo bạo khi gặp khó khăn.
Chiến lược tham khảo cấp trên: ghi nhận và xin ý kiến cấp dưới.
Chiến lược liên minh: Sử dụng người khác nhằm tạo uy tín cho mình.
Chiến lược trừng phạt: rút bớt đặc quyền, đặc lợi, quyền hạn,… của một số đối tượng trong trường hợp cần thiết.
KẾT LUẬN
Sử dụng quyền lực một cách hiệu quả là yếu tố then chốt nhất của quản lý. Nhà nghiên cứu Warren Bennis, khi nghiên cứu 5 yếu tố then chốt cho một nhà quản trị hiệu quả đã phỏng vấn 90 người đã từng được các đồng nghiệp bầu là người đứng đầu có ảnh hưởng nhất trong tất cả mọi lĩnh vực của xã hội. Và Bennis đã nhận thấy rằng những người này đều có một đặc điểm chung: họ làm cho người khác cảm thấy có sức mạnh, có quyền lực. Những người lãnh đạo này có quyền lực bởi họ học được cách xây dựng một nền tảng về quyền lực trong công ty hoặc trong tổ chức của họ. HoÜ gây được ảnh hưởng bởi vì họ sử dụng sức mạnh của mình để giúp đỡ đồng nghiệp và cấp dưới hoàn thành tốt nhiệm vụ khó khăn. Để hoàn thành những công việc thông thường thì không cần có một sức mạnh đặc biệt nào ( kỹ năng hoặc tài năng bẩm sinh). Nhưng không thể thực hiện được những công việc thực sự khó khăn mà không có những “mánh khoé”.
Nhiều người cảm thấy rằng quyền lực là một khái niệm hàm chỉ những hoạt động chán ngắt, và thậm chí họ cảm thấy không hứng thú khi bàn luận đến. Nó gợi lên hình ảnh những ông chủ độc đoán, xảo quyệt luôn tìm cách đàn áp cấp dưới. Tuy nhiên, đây chỉ là những cái nhìn hạn hẹp về quyền lực. Quyền lực không nhất thiết phải gắn với sự tấn công, sự quá khích, gắn với sức manh, hoặc sự đàn áp. Quyền lực có thể được xem như là một dấu hiệu vềí sự hiệu quả cá nhân. Đó là khả năng huy động nguồn lực để hoàn thành công việc một cách có hiệu quả. Những người có quyền lực thường tạo nên môi trường xung quanh họ, trong khi những người không có quyền thường bị môi trường xung quanh dẫn dắt. Rollo May, đã cho rằng những người không muốn thực thi quyền lực và ảnh hưởng thì thường phải gặp nhiều điều không vui trong suốt cuộc đời họ.
Một nhà quản lý có quyền lực có thể
o Đứng ra can thiệp cho những người đang gặp rắc rối
o Có thể bố trí được một vị trí công tác thuận lợi cho một cấp dưới có năng lực
o Có thể được cấp trên thông qua cho những khoản chi vượt dự toán
o Đưa vào hoặc gạt bỏ những vấn đề ra khỏi chương trình các cuộc họp
o Nhanh chóng gặp tiếp xúc được với những người ra quyết định cao nhất
o Duy trì được các mối liên hệ đều đặn thường xuyên với các nhà lãnh đạo cao nhất
o Có những thông tin nhanh về các thay đổi trong quyết định và chính sách rằng con người không nên thèm khát quyền lực trừ phi chúng ta hiểu được kết cục của nó.
Quá khao khát quyền lực cuối cùng sẽ dẫn tới sự thất bại và kết cục bi đát. Trong một cuộc nghiên cứu gần đây đối với những nhà quản lý thành công và thất bại ( McCall và Lombardo, 1983) cũng chỉ ra kết quả tương tự. Nghiên cứu của Trung tâm quản trị sáng tạo đã xác định được gần 20 nhà kinh doanh lãnh đạo công ty của họ và so sánh với hơn 20 nhà kinh doanh khác thất bại trong sự nghiệp. Khởi đầu cả hai nhóm này đều gia nhập các công ty với những tiền đề như nhau. Không có sự khác biệt đáng kể trong trình độ học vấn cũng như khả năng chuyên môn và những đặc điểm khác. Tuy nhiên, dần dần sự nghiệp của những người nhóm hai đã càng ngày càng tuộc dốc do những yếu tố cá nhân (xem bảng dưới đây).
Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng có rất nhiều vấn đề nảy sinh do sử dụng quyền lực không hiệu quả trong những mối quan hệ cá nhân. Những đặc điểm không tốt đối với nghề nghiệp của một nhà quản trị
o Kém nhạy cảm đối với người khác, trơ lỳ, gây sợ hãi
o Lạnh lùng, xa cách, kiêu căng
o Phản bội sự tin tưởng của người khác
o Quá tham vọng, mưu mô và luôn cố gắng leo cao
o Không thể uỷ thác cho người khác hoặc xây dựng một nhóm
o Quá phụ thuộc vào người khác ( người hướng dẫn)
Lý thuyết lãnh đạo dựa trên quyền lực và sự ảnh hưởng được phát triển mạnh ở Mỹ những năm 1970, nhất là từ thập niên cuối thế kỷ XX, với các đại diện như R. P. French, B. H. Raven, K. Clark, L. A. Bebchuck và gần đây là của J.Collins và J. C Maxwell… Học thuyết lãnh đạo dựa trên quyền lực và sự ảnh hưởng có tính tham chiếu bổ ích cho công tác đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao của Việt Nam hiện nay.
1. Quyền lực và sự lãnh đạo
Về lãnh đạo và quyền lực, Alvin Toffler đưa ra định nghĩa: quyền lực là khả năng buộc người khác phải theo ý chí của mình. Theo A.Toffler, cách thức loài người sử dụng quyền lực là một nguyên nhân cơ bản tạo nên và cũng là thước đo cơ bản để nhận diện các nền văn minh của nhân loại đi từ thấp đến cao: (1) quyền lực cưỡng bức từ bạo lực chính trị – quân sự tạo nên nền văn minh nông nghiệp, (2) quyền lực từ tiền bạc tạo nên nền văn minh công nghiệp, (3) quyền lực từ thông tin, kiến thức tạo nên nền văn minh hậu công nghiệp, nền kinh tế tri thức. Nói cách khác, động lực của sự phát triển xã hội loài người chuyển dịch từ các hình thái sử dụng phổ biến “quyền lực cứng” sang “quyền lực mềm”, đòi hỏi lãnh đạo phải có tố chất và năng lực trí tuệ, văn hóa.
Trong lĩnh vực nghiên cứu về lãnh đạo và quản trị doanh nghiệp, các nhà nghiên cứu cũng xuất phát từ cách tiếp cận quyền lực là điều kiện cơ bản để thực hiện sự lãnh đạo và cố gắng lý giải mối quan hệ giữa cách thức sử dụng quyền lực của người lãnh đạo với hiệu suất hoạt động và sự thành công, phát triển của tổ chức. Theo đó, nếu không có quyền lực, các nhà lãnh đạo, quản lý sẽ không thể thực hiện các mục tiêu của tổ chức(1); quyền lực là giành được tầm ảnh hưởng đối với cấp dưới(2). Khi nhắc tới quyền lực, chúng ta liên tưởng tới khả năng ra lệnh và yêu cầu cấp dưới thực hiện mệnh lệnh một cách bắt buộc. Như vậy, từ “tiềm năng” ở đây có ý nghĩa nhà lãnh đạo không nhất thiết phải sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng tới cấp dưới(3). Việc nhận thức về quyền lực của nhà lãnh đạo từ cấp dưới mới chính là yếu tố quyết định đến việc gây ảnh hưởng chứ không phải việc sử dụng quyền lực theo ý nghĩa thông thường. Quan điểm này gợi mở cho các nhà lãnh đạo việc thay đổi quan niệm cũng như sử dụng quyền lực một cách hợp lý nhằm đạt hiệu quả tối ưu.
Một điểm đáng lưu ý nữa đó là mối quan hệ qua lại giữa việc gây ảnh hưởng và quyền lực. Như đã được đề cập, muốn gây ảnh hưởng tới cấp dưới thì nhà lãnh đạo phải có quyền lực. Ở chiều ngược lại, các nghiên cứu chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo đã kết hợp các biện pháp, kỹ thuật gây ảnh hưởng để nâng tầm quyền lực của mình. Bởi vậy, quyền lực của lãnh đạo được hun đúc bởi chính các mối quan hệ qua lại của họ với cấp dưới(4). Quyền lực không thể được tạo lập qua một mối quan hệ cụ thể, nhất thời nào đó, mà phải được vun đắp với mọi người trong thời gian dài(5).
Người lãnh đạo có các loại quyền lực sau:
Quyền lực hợp pháp (legitimate power)
Quyền lực hợp pháp là quyền lực bắt nguồn từ địa vị pháp lý của nhà lãnh đạo, là những quyền đã được pháp luật quy định. Đối với các nhà quản lý (những người có chức vụ rõ ràng được quy định trong tổ chức, doanh nghiệp) thì quyền lực hợp pháp luôn đi kèm với vị trí của những cá nhân này. Nhà lãnh đạo nếu như không giữ những vị trí chính thức trong tổ chức doanh nghiệp sẽ không có quyền lực hợp pháp giống như những nhà quản lý. Đây chính là tính chính danh của chủ thể lãnh đạo. Đối với những người là cấp dưới, quyền lực hợp pháp bắt buộc họ phải tuân theo các mệnh lệnh và chỉ đạo của cấp trên, tuy nhiên các mệnh lệnh và yêu cầu này chỉ nằm trong giới hạn công việc của cấp dưới. Gần như tất cả các hoạt động và tương tác thường ngày giữa nhà quản lý và cấp dưới đều dựa trên cơ sở quyền lực hợp pháp.
Quyền lực hợp pháp thường được thể hiện thông qua mệnh lệnh, chỉ đạo, yêu cầu hoặc các hướng dẫn cụ thể bằng lời nói hoặc văn bản. Cách thức thể hiện quyền lực sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ và có tác động to lớn đối với kết quả cuối cùng. Để tối đa hóa kết quả đạt được, thông thường nhà lãnh đạo hay nhà quản lý đều phải kết hợp các kỹ năng và sử dụng chúng một cách linh hoạt, phù hợp với điều kiện thực tế: Thứ nhất, người lãnh đạo nên cho cấp dưới chủ động tham gia vào quá trình lên kế hoạch, đặt ra mục tiêu và tìm kiếm các giải pháp hiện thực hóa kế hoạch đó. Việc làm này giúp giảm bớt tính áp đặt của quyền lực hợp pháp, tạo ra sự chủ động của cấp dưới cũng như xây dựng sự đoàn kết và thấu hiểu trong tổ chức. Thứ hai, việc sử dụng quyền lực hợp pháp dựa trên những lý lẽ thuyết phục sẽ phát huy hiệu quả tối đa trong rất nhiều trường hợp, đặc biệt là khi công việc gặp phải khó khăn, yêu cầu sự nỗ lực đặc biệt. Thứ ba, nhà lãnh đạo cần chú ý tới cách thức truyền đạt mệnh lệnh, sao cho nhẹ nhàng, lịch sự, sẽ có tác dụng hơn nhiều so với cách truyền đạt khiếm nhã, hống hách. Tuy nhiên, nếu quá cẩn trọng hay khúm núm, nhà lãnh đạo sẽ làm mất đi cái uy của mình(6). Trong điều kiện cấp bách về mặt thời gian thì sự mạnh mẽ, thậm chí áp đặt cần phải được ưu tiên hơn để đạt được hiệu quả cao nhất.
Quyền lực do đãi ngộ mang lại (reward power)
Quyền lực do đãi ngộ mang lại chủ yếu được hình thành từ phía cấp dưới. Quyền lực do đãi ngộ mang lại chính là cảm xúc, cảm nhận của cấp dưới. Mức độ thỏa mãn của đãi ngộ càng cao, quyền lực càng lớn. Quyền năng này thay đổi rất lớn giữa các lãnh đạo của các tổ chức khác nhau cũng như giữa các cương vị khác nhau trong cùng một tổ chức. Do đãi ngộ không chỉ dừng lại ở tiền lương, nó còn bao gồm các yếu tố khác như sự khen ngợi, biểu dương, các cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp…; vì vậy, làm thế nào để khai thác hiệu quả các chính sách đãi ngộ nhằm nâng cao hình ảnh và quyền lực là một đòi hỏi vô cùng quan trọng đối với các nhà lãnh đạo. Thêm vào đó, cảm nhận của cấp dưới đối với lãnh đạo cũng là một yếu tố quan trọng giúp xây dựng quyền lực do đãi ngộ. Vì vậy, nhà lãnh đạo cần thiết phải làm cho cấp dưới thấy rõ được tâm huyết của mình với công việc và sự quan tâm đúng mực với họ.
Để nâng cao tính hiệu quả của quyền lực do đãi ngộ mang lại, người lãnh đạo cần phải sát sao, công bằng trong đánh giá hoạt động của cấp dưới; công khai chế độ khen thưởng một cách rõ ràng, minh bạch, bảo đảm sự công bằng để khuyến khích cấp dưới đóng góp cho tổ chức; phải tinh tường và nhạy cảm nắm bắt mong muốn và nhu cầu của cấp dưới.
Quyền lực cưỡng bức (coercive power)
Quyền lực cưỡng bức là quyền lực cứng mà trong đó nhà lãnh đạo sử dụng các biện pháp răn đe, trừng phạt buộc cấp dưới thực hiện theo chỉ đạo, mệnh lệnh của mình. Các biện pháp trừng phạt rất đa dạng từ khiển trách, giảm lương, cắt bỏ các chính sách đãi ngộ hay nặng hơn là thuyên chuyển công tác, sa thải. Đối với cấp dưới, đây là loại hình quyền lực mang tính răn đe, áp đặt, buộc họ phải tuân theo. Quyền lực cưỡng bức chỉ phù hợp trong một số ít trường hợp, chủ yếu là để duy trì kỷ luật hay củng cố các nguyên tắc của tổ chức. Nó cũng được sử dụng để ngăn cản các hành vi làm phương hại tới tổ chức như thực hiện các hoạt động bất hợp pháp, vi phạm quy định, chống đối các chủ trương, chính sách của tổ chức. Biện pháp trừng phạt dễ dẫn đến gây rạn nứt các mối quan hệ, thậm chí tạo ra mâu thuẫn và xung đột giữa nhân viên và lãnh đạo. Mặc dù vậy, trong một số trường hợp, nó là cách duy nhất để có được sự phục tùng của cấp dưới, đặc biệt là khi các loại hình quyền lực khác không thể gây ảnh hưởng và thiếu hiệu quả.
Quyền lực do mối quan hệ tốt đem lại (referent power)
Quyền lực này thường có được từ mong muốn được làm hài lòng cấp trên của cấp dưới, do cấp dưới yêu quý, tôn trọng cấp trên. Đây là nhân tố quan trọng giúp các nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng với cấp dưới. Khi tạo được niềm tin tuyệt đối của cấp dưới thì người lãnh đạo có thể không cần yêu cầu cấp dưới làm việc này, việc khác mà tự họ sẽ chủ động thực hiện công việc. Hiện nay, các nhà lãnh đạo thường dựa vào các mối quan hệ hơn là quyền lực hợp pháp để thực hiện công việc. Quyền lực này được xây dựng trên cơ sở một mối quan hệ tốt đẹp và cởi mở giữa lãnh đạo và cấp dưới. Do đó, người lãnh đạo cần phải quan tâm chăm lo tới nhu cầu chính đáng của cấp dưới.
Quyền lực chuyên môn (expert power)
Kiến thức nói chung và kiến thức chuyên môn nói riêng cũng như kỹ năng, kinh nghiệm trong một lĩnh vực chuyên môn nào đó cũng là một yếu tố quan trọng tạo lập quyền uy của mỗi con người. Đối với các nhà lãnh đạo, quyền lực có được nhờ trình độ chuyên môn cao gọi là quyền lực do trình độ chuyên môn mang lại. Quyền lực này càng phát huy tác dụng cao độ khi cấp dưới phụ thuộc nhiều vào lĩnh vực chuyên môn đó. Trình độ chuyên môn của người lãnh đạo có một vai trò hết sức to lớn không chỉ trong công việc mà còn trong lãnh đạo. Chính nhờ có kiến thức uyên thâm, kinh nghiệm, tố chất vượt trội mà các nhà lãnh đạo có thể đưa ra được các quyết định phù hợp, giải quyết tốt các nhiệm vụ của tổ chức.
Tuy nhiên, quyền lực dựa trên trình độ chuyên môn cũng chỉ tồn tại chừng nào cấp dưới còn phụ thuộc vào chuyên môn đó. Một khi cấp dưới có cùng trình độ chuyên môn ngang bằng với lãnh đạo thì quyền lực này sẽ không còn phát huy tác dụng.
Quyền lực do nắm giữ thông tin đem lại (Information power)
Trong thực tiễn cuộc sống, ai nắm được thông tin trước, khống chế được nguồn thông tin thì người đó sẽ có nhiều quyền lực hơn. Trong khuôn khổ một tổ chức, số lượng thông tin và khả năng nắm bắt thông tin phụ thuộc vào cương vị, vị trí mà người đó đang nắm giữ; vị trí, chức vụ càng cao thì càng nắm được nhiều thông tin, kể cả các thông tin quan trọng. Trưởng các bộ phận, hoặc thậm chí là người có vị trí cao nhất trong tổ chức thường là các đầu mối thông tin; họ chính là những người đầu tiên nắm bắt thông tin từ ngoài vào, sau đó truyền đạt lại cho các nhân viên của mình.
Quyền lực do sự kính trọng và ngưỡng mộ đem lại
Trong cuốn sách “Từ tốt đến vĩ đại” (nguyên tác: Good to Great), Jim Collins đã đề cập tới nhà lãnh đạo cấp độ 5 – cấp độ cao nhất trong lãnh đạo(7). Nhà lãnh đạo cấp độ 5 sở hữu loại hình quyền lực mạnh mẽ và có ảnh hưởng lớn nhất tới cấp dưới – đó là quyền lực do sự kính trọng và ngưỡng mộ đem lại.
Jim Collins cùng các cộng sự đã tiến hành nghiên cứu 1.435 công ty lớn của Hoa Kỳ để chọn ra 11 công ty xuất sắc nhất đã thực hiện thành công sự phát triển nhảy vọt và duy trì sự phát triển bền vững trong ít nhất là 15 năm liền… Các nhà nghiên cứu đã rút ra một điểm chung của 11 công ty xuất sắc này là được lãnh đạo bởi những nhà lãnh đạo CEO cấp độ 5.
Về tố chất và năng lực, những nhà lãnh đạo cấp độ 5 có đồng thời hai mặt đối lập: Về công việc họ có quyết tâm và kỷ luật “sắt đá”, không gì lay chuyển nổi, luôn tham vọng đưa công ty của mình phát triển vượt bậc nhưng về tính cách thì những nhà lãnh đạo cấp độ 5 lại rất khiêm nhường, nhã nhặn, thậm chí còn rụt rè, ít nói về mình; họ cho rằng thành công của tổ chức là nhờ sự cố gắng của cả tập thể chứ không phải do một mình nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo cấp độ 5 cương quyết trong hành động, cực kỳ tham vọng trong mục tiêu, tuân thủ triệt để kỷ luật trong thực hiện, không bao giờ tư lợi cá nhân hoặc vì lợi ích nhóm; họ không thích sự ồn ào, khoa trương bản thân và chỉ đề cao những người khác trong thành công của tổ chức.
Một phát hiện khác của nhóm nghiên cứu là cách thức và trình tự thực hiện sự tái cấu trúc tổ chức, tạo đà cho bước nhảy vọt của công ty là ưu tiên con người đi trước, công việc đi sau. Điều đầu tiên họ làm là quy tụ, chọn lựa được những con người phù hợp với mục đích và giá trị của công ty. Bước tiếp theo là tập thể lãnh đạo tranh luận quyết liệt với sự dân chủ và trí tuệ tập thể được phát huy cao độ để tìm ra chiến lược phát triển phù hợp và hành động mang tính kỷ luật rất cao.
Hình mẫu chung về chiến lược của các nhà lãnh đạo cấp độ 5 được rút ra là “con nhím” với đặc tính chỉ tập trung vào số ít các sở trường mạnh nhất và các giá trị cốt lõi, ngành kinh doanh cốt lõi của công ty và kiên trì thực hiện mục tiêu với kỷ luật chặt chẽ từ bản thân lãnh đạo cao nhất trở xuống, tương phản với kiểu lãnh đạo “con cáo”, nhanh nhẹn, đa tài song thường thay đổi mục tiêu, chiến lược khi có cơ hội mới. Điểm khác biệt trong sử dụng quyền lực giữa nhà lãnh đạo cấp độ 5 với nhà lãnh đạo cấp độ 4 (người có thể dẫn dắt công ty từ bình thường trở thành vĩ đại nhưng không có khả năng duy trì nó bền vững, trường tồn) ở ba điểm: (1) Lãnh đạo cấp độ 5 chỉ sử dụng quyền lực cứng rất hạn chế, chủ yếu trong giai đoạn tái cấu trúc, khi chiến lược “con nhím” đã được thực hiện xong giai đoạn tái cấu trúc thì họ ưu tiên cho việc duy trì sự ổn định tổ chức theo một kỷ luật chung, tranh thủ thu hút thêm những tài năng phù hợp với công ty và tôn trọng, kế thừa thành quả của người tiền nhiệm. Đối chứng với các nhà lãnh đạo cấp độ 4 và thấp hơn là sự ưa thích quyền lực cưỡng bức, thực hiện việc cắt giảm, sáp nhập, sa thải không giới hạn, coi thường di sản và thường xuyên đổi mới tổ chức với các mục tiêu, chiến lược không nhất quán. (2) Về chế độ thu nhập, đãi ngộ và hưởng thụ cá nhân, người lãnh đạo cấp độ 5 không lạm dụng quyền lực để tạo ra cho mình những đặc quyền, đặc lợi, phần thưởng và bổng lộc bất thường, họ có lối sống giản dị, khiêm nhường, trong khi đó những người lãnh đạo cấp độ 4 thường chú trọng tới đặc quyền của cá nhân, của nhóm, tạo ra khoảng cách, mâu thuẫn và xung đột về lợi ích giữa lãnh đạo và nhân viên. (3) Quyền uy của nhà lãnh đạo cấp độ 5 xuất phát từ cái tâm – tài của bản thân và do sự kính trọng và ngưỡng mộ của cấp dưới và xã hội với họ, còn các lãnh ở các cấp độ thấp hơn thì do pháp luật và quyền lực cưỡng bức tạo ra, nếu họ có tạo ra được quyền uy thì đó cũng chỉ là nhất thời. Người lãnh đạo cấp độ 5 tạo ra ảnh hưởng chủ yếu thông qua hiệu quả của việc làm, lợi ích từ sự phát triển bền vững của tổ chức, còn người lãnh đạo cấp độ 4 trở xuống gây ảnh hưởng bằng cách thể hiện quyền lực, vai trò và thành tích cá nhân, biết quảng bá bản thân qua các phương tiện truyền thông để thu hút sự chú ý của xã hội.
2. Phát triển các kỹ năng nhà lãnh đạo cấp độ 5 thông qua con đường trải nghiệm và học tập
J C. Maxwell, trong tác phẩm “The 5 Levels of Leadership” nêu một hướng phân loại và phát triển các nhà lãnh đạo, đó là:
– Cấp độ 1: Nhà lãnh đạo chức danh
Đây là cấp độ cơ bản nhất của lãnh đạo, trong đó nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực hợp pháp để gây ảnh hưởng tới cấp dưới của mình. Cần lưu ý rằng ở mức độ này, nhà lãnh đạo được lựa chọn bởi những người có thẩm quyền vì họ nhìn thấy tố chất cũng như tiềm năng lãnh đạo của người đó. Đây là cơ hội để phát triển khả năng lãnh đạo cũng như trách nhiệm phải xây dựng đội, nhóm và hoàn thành mục tiêu của nhà lãnh đạo.
– Cấp độ 2: Sự cho phép
Ở cấp độ này, cấp dưới đi theo nhà lãnh đạo là do mong muốn của họ. Sự tương tác giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới đã vượt qua giới hạn công việc thông thường. Nhà lãnh đạo sẽ không chỉ sử dụng quyền lực hợp pháp để gây ảnh hưởng nữa mà sẽ tập trung xây dựng mối quan hệ tích cực với cấp dưới. J C.Maxwell đã đưa ra một số nguyên tắc rất quan trọng và đúng đắn trong việc xây dựng mối quan hệ như sau:
Bất cứ một quá trình xây dựng quan hệ nào đều bắt đầu từ bản thân nhà lãnh đạo. Bí mật để kết nối và xây dựng mối quan hệ với mọi người là sự thấu hiểu và ưa thích chính bản thân mình.
Đối xử với mọi người theo cách mà mình muốn mọi người đối xử với bản thân
Cân bằng giữa sự quan tâm và thẳng thắn. Quan tâm mà không thẳng thắn sẽ tạo ra những mối quan hệ không hiệu quả trong công việc. Thẳng thắn mà thiếu sự quan tâm sẽ tạo ra khoảng cách. Vì vậy nhà lãnh đạo luôn phải cân bằng hai yếu tố này trong quá trình xây dựng mối quan hệ với cấp dưới.
– Cấp độ 3: Thành tích
Thành tựu là đặc điểm nổi bật để phân biệt những nhà lãnh đạo chức danh và những nhà lãnh đạo cấp độ 3. Ở cấp độ này, nhà lãnh đạo đem lại hiệu quả thật sự trong tổ chức và được thể hiện rõ ràng trong kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Nếu như ở cấp độ 1 và 2, nhà lãnh đạo chỉ đơn thuần tiếp nhận vị trí và xây dựng mối quan hệ thì tới cấp độ 3, họ đã khẳng định sự uy tín và tạo dựng được niềm tin bởi những thành tựu nhất định.
– Cấp độ 4: Phát triển con người
Ở một nấc thang cao hơn, nhà lãnh đạo hiểu rằng mọi thành tích cũng như hiệu quả đạt được ở cấp độ 3 sẽ không bền vững nếu như họ ngủ quên trên chiến thắng. Bản thân nhà lãnh đạo sẽ không làm được điều gì nếu thiếu đi những nhân viên xuất sắc và tận tụy với công việc. Vì vậy, nhà lãnh đạo cấp độ 4 sẽ tập trung phát triển nhân viên của mình thành những nhà lãnh đạo thực thụ. Chính những nhà lãnh đạo “vệ tinh” này sẽ càng làm tăng thêm quyền uy và niềm tin đối với nhà lãnh đạo, đồng thời cũng đảm bảo chắc chắn hơn về thành công lâu dài của doanh nghiệp.
– Cấp độ 5: Đỉnh cao lãnh đạo
Rất hiếm nhà lãnh đạo đạt tới cấp độ 5. Tương tự như với nhà lãnh đạo cấp độ 5 trong nghiên cứu của Jim Collins, J C. Maxwell cũng cho rằng ở cấp độ này, nhà lãnh đạo đã đạt được những thành tựu xuất chúng mà gần như không ai có thể làm được. Họ dường như trở thành một biểu tượng không chỉ trong tổ chức mà còn cả trong toàn bộ lĩnh vực hoạt động của tổ chức đó. Họ để lại một di sản khổng lồ và những ảnh hưởng to lớn ngay cả khi đã không còn làm việc nữa.
Nhận thức về 5 cấp độ lãnh đạo của
J C. Maxwell bổ sung cho chúng ta cái nhìn sâu sắc hơn về các nhà lãnh đạo. Luôn khởi điểm với quyền lực hợp pháp khi được cất nhắc vào vị trí lãnh đạo, họ sẽ chứng minh cũng như thể hiện tài năng lãnh đạo của mình thông qua việc xây dựng mối quan hệ với cấp dưới và việc lãnh đạo hoàn thành sứ mệnh của tổ chức. Tuy nhiên, để vượt qua vô vàn thử thách, xây dựng niềm tin, uy tín và đạt được các thành tựu xuất chúng là không dễ dàng. Nhà lãnh đạo cấp độ 5 chính là hình mẫu lý tưởng để họ phấn đấu và phát triển bản thân một cách mạnh mẽ và liên tục trong suốt quá trình lãnh đạo của mình và có sức hấp dẫn, truyền cảm hứng cho những người đi theo bởi một nhân cách lớn và một phong cách lãnh đạo hiệu quả xuất sắc, đáng ngưỡng mộ. Cách tiếp cận của học thuyết lãnh đạo dựa trên quyền lực và sự ảnh hưởng có chung một luận điểm quan trọng là quyền lực thực sự của lãnh đạo thể hiện qua mức độ ảnh hưởng của cá nhân họ đối với cấp dưới, nhân viên và sự phát triển của tổ chức. Sự ảnh hưởng, tác động tích cực của người lãnh đạo sẽ đạt mức độ cực đại khi họ dẫn dắt, xây dựng nên một tổ chức phát triển mạnh mẽ và bền vững, và đó chính là thước đo để công nhận họ là nhà lãnh đạo có quyền lực cao nhất, tài năng nhất.
PGS, TS Đỗ Minh Cương
TS Nguyễn Viết Lộc
Đại học Quốc gia Hà Nội
______________________
(1) L. A. Bebchuck & J. M. Fried (2006), Pay without Performance: Overview of the issues. Academy of Management Perspectives.
(2) W. K. Clark (2007), The Potency of Persuasion. Fortune .
(3) M. J. Gelfand, V. A. Major (2007). Negotiating Relationally: The Dynamic of the Relational Self in Negotiations. Academy of Management Review.
(4) Northhouse (1997).
(5) J. R. P. French & B. H. Raven (1959). The Bases of Social Power.
(6) L. R. Sayles (1979), Leadership: What Effective Managers Really Do and How They Do It. McGraw Hill publisher.
(7) Jim Collins (2001), Từ tốt đến vĩ đại (Trần Thị Ngân Tuyến dịch), Nxb Trẻ, TP. Hồ Chí Minh, 2008.
Tổng hợp tài liệu tham khảo INTERNET.
https://www.facebook.com/phanhieutcmiendong
http://aitech.edu.vn/; hungngmd@gmail.com
VIỆN CÔNG NGHỆ QUẢN TRỊ Á CHÂU – TS. NGUYỄN VĂN HÙNG
[ad_2]
Source link
