TRÌNH TỰ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC

 

Sự thay đổi của tổ chức cần phải được quản trị. Đó là quá trình thiết kế và thực thi có tính toán sự đổi mới tổ chức theo hướng thích nghi với những thay đổi của môi trường hoặc những mục đích mới. Quản trị sự thay đổi là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra sự đổi mới của tổ chức theo hướng thích nghi được với những thay đổi của môi trường hoặc đạt được những mục đích mới.

Những thay đổi có thể được tiến hành vì những lý do bên trong như sự dịch chuyển hướng hoạt động của tổ chức. Tuy vậy, nó thường bắt nguồn từ sức ép của các lực lượng thuộc về môi trường bên ngoài. Chẳng hạn, như một chính sách kinh tế hoặc chính sách xã hội mới của Nhà nước có thể buộc các tổ chức phải thay đổi, hay những nhu cầu mới của người tiêu dùng cũng có thể khiến cho những doanh nghiệp hoặc cơ quan hành chính phải thích ứng sản phẩm và dịch vụ của mình với những nhu cầu mới đó.

Như đã phân tích ở trên thì vấn đề đặt ra là nhà quản trị phải nhận biết được sự thay đổi từ đâu?. Thông thường, để biết được sự thay đổi từ đâu trong tổ chức thì các nhà quản trị thường dựa vào những sự thay đổi từ:

Từ bên trong tổ chức: thông thường những thay đổi lớn thường xuất phát từ cấp cao nhất thông qua các quyết định quản trị.

Từ đối thủ cạnh tranh: ví dụ như đối thủ tung ra thị trường sản phẩm mới hay hạ giá bán sản phẩm thì bắt buộc tổ chức cũng có những thay đổi phù hợp để tăng khả năng cạnh tranh.

Từ môi trường xung quanh: như môi trường pháp lý (việc cổ phần hóa các doanh nghiệp, các quy định mới ban hành liên quan đến hoạt động của tổ chức); từ các nhà đầu tư (áp lực về cổ tức, hay mua bán cổ phiếu của cổ đông) hay từ khách hàng (sự trung thành của khách hàng, ý kiến đóng góp của khách hàng).

Thay đổi tổ chức đề cập đến những sự chuyển đổi trong thiết kế vận hành một tổ chức. Các nhà quản trị cần thực hiện rõ ràng khi nào tổ chức cần thay đổi và họ cũng cần có những khả năng để định hướng tổ chức trong suốt tiến trình thay đổi.

Thay đổi giải pháp công nghệ để tăng năng suất và hiệu quả ở tất cả các khâu, từ cung ứng, tổ chức sản xuất, kiểm soát chất lượng, quảng bá sản phẩm, phân phối đến các hoạt động quản trị nhân sự, tài chính, đầu tư…, việc tiếp cận phương pháp mới này sẽ đòi hỏi những thay đổi quan trọng trong tổ chức. Sự phát triển của Internet trong những năm gần đây đã thúc đẩy các nhà quản trị trong hầu hết các ngành công nghiệp phải tư duy lại và thay đổi một cách hợp lý cách thức vận hành tổ chức của họ.

Ngày nay, không chỉ những thay đổi về công nghệ mà những biến đổi của yếu tố môi trường, kinh tế, xã hội, tự nhiên…cũng thúc đẩy các tổ chức cần thay đổi để thích ứng. Thách thức đối với các nhà quản trị viên không phải là nhận thức sự cần thiết phải thay đổi để thích ứng với những thay đổi của môi trường mà chính là khả năng để quản trị những thay đổi đó.

 Tham gia vào sự thay đổi là một trải nghiệm khó đoán trước, bởi vì những quy trình và con người trong đó rất đa dạng cũng như cách họ trải qua sự thay đổi. Cùng một sự thay đổi nhưng được áp dụng ở những mảng khác nhau của một tổ chức có thể tạo nên những kết quả khác biệt rõ ràng.

         Hầu như mọi nhà lãnh đạo đều phải trải qua những thay đổi lớn của tổ chức, rất nhiều trong số họ vẫn thừa nhận rằng trong số tất cả những trách nhiệm họ phải gánh vác, quản trị sự thay đổi là nỗi ám ảnh lớn nhất của họ, bởi vì gần như mọi khía cạnh của công ty và hệ thống lãnh đạo, quản trị chúng đều bị đặt dưới thách thức.

Để quản trị được sự thay đổi cần phải nhận diện được “cái cần thay đổi” từ nội dung, phương thức hoạt động hay các vấn đề liên quan khác (xác định nhu cầu thay đổi, lựa chọn ý tưởng thay đổi); lập kế hoạch để tiến hành thay đổi; triển khai kế hoạch đã được lập; đánh giá kết quả thực hiện thay đổi và tìm biện pháp duy trì những kết quả tốt do thay đổi mạng lại. Có nhiều tác giả nghiên cứu và đưa ra các mô hình quản lý sự thay đổi, như  đã trình bày 1.3. Mô hình 8 bước của John Kotter đã chỉ ra rằng chỉ có khoảng 30% những cuộc cải cách là thành công. Tới gần đây, một số nghiên cứu của Towers Watson, đơn vị nghiên cứu và tư vấn có uy tín toàn cầu, cho thấy chỉ 25% những sáng kiến về quản trị sự thay đổi mang lại thành công bền vững. Quản trị sự thay đổi là thách thức vô cùng lớn cho doanh nghiệp và đặc biệt với nhà lãnh đạo.

MÔ HÌNH CẢI TIẾN LIÊN TỤC KAIZEN

Trình tự thay đổi là tất yếu để sự thay đổi tổ chức có thể đạt được thành quả lớn nhất. Mô hình cải tiến liên tục Kaizen được biết tới là một triết lý kinh doanh nổi tiếng của người Nhật đã áp dụng thành công cho nhiều doanh nghiệp khắp nơi trên thế giới. Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật, được ghép bởi từ 改 (“kai”) có nghĩa là thay đổi và từ 善 (“zen”) có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên tục”. Thuật ngữ này trong tiếng Anh là “ongoing improvement” hoặc “continuous improvement” và trong tiếng Trung, Kaizen được phát âm là Gansai, nghĩa là hành động liên tục cải tiến, mang lại lợi ích vì tập thể hơn là lợi ích của cá nhân.

Phân biệt Kaizen với Đổi mới (Innovation)

Lợi ích khi áp dụng triết lý Kaizen vào doanh nghiệp

Việc áp dụng Kaizen vào doanh nghiệp mang lại cả lợi ích hữu hình và vô hình. Có thể kể tới các lợi ích cơ bản sau:

1. Lợi ích hữu hình:

• Tích lũy từng cải tiến nhỏ trong thời gian dài để tạo nên những kết quả to lớn đáng kể
• Giảm sự lãng phí, gia tăng năng suất trong sản xuất và vận hành doanh nghiệp như giảm hàng tồn kho, hàng không đạt tiêu chuẩn chất lượng, thời gian chờ đợi & vận chuyển, trau dồi kỹ năng nhân viên,…

2. Lợi ích vô hình:

• Tạo động lực để các cá nhân trong doanh nghiệp đưa ra ý tưởng cải tiến hiệu quả
• Thúc đẩy tinh thần làm việc tập thể, tăng tính gắn kết nội bộ
• Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp với thói quen tiết kiệm và hiệu quả trong từng chi tiết

Lấy ví dụ về Toyota – một doanh nghiệp rất thành công trong việc áp dụng Kaizen. Triết lý này được áp dụng nghiêm túc và triệt để tại bất cứ ngóc ngách nào trong các nhà máy sản xuất của Toyota (dù ở Nhật hay Mỹ).

Một sự cải tiến điển hình của Toyota là về xe chở hàng – loại phương tiện chuyên chở trong nội bộ nhà máy. Trước Kaizen, Toyota phải chi một khoản tiền không nhỏ để mua sắm chúng. Nhưng sau đó, người ta phát hiện ra cách tự chế tạo loại xe này bằng cách lắp thêm động cơ vào các bộ phận có sẵn trên dây chuyền sản xuất. Bằng cách đó, chi phí mua sắm xe chở hàng giảm hơn 1 nửa, tính ra tiết kiệm được gần 3.000 USD trên mỗi chiếc xe – một sự tiết kiệm đáng để học tập.

10 nguyên tắc của triết lý Kaizen

Khi triển khai Kaizen, dù ở quy mô nào và thời đại nào, bạn cũng cần tuân theo 10 nguyên tắc bất biến làm nên thương hiệu của Kaizen:

1. Luôn tập trung vào lợi ích của khách hàng

• Nguyên tắc: Sản phẩm / dịch vụ được định hướng theo định hướng thị trường và phải đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng.
• Mục tiêu: Tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, gia tăng lợi ích sản phẩm mang lại nhằm tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng.
• Loại bỏ tất cả các hoạt động không phục vụ cho khách hàng – người tiêu dùng cuối cùng của sản phẩm / dịch vụ.

2. Không ngừng cải tiến

• Nguyên tắc: Khái niệm “hoàn thành” không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là kết thúc một giai đoạn trước khi chuyển sang giai đoạn kế tiếp.
• Khách hàng chắc chắn có nhu cầu cao hơn về sản phẩm / dịch vụ trong tương lai (tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã, chi phí,…)
• Chiến lược cải tiến sản phẩm hiện tại giúp tiết kiệm thời gian và chi phí hiệu quả hơn rất nhiều so với sản xuất sản phẩm mới. Chiến lược này cần có kế hoạch thực hiện liên tục và rõ ràng.

3. Xây dựng văn hóa “không đổ lỗi”

• Nguyên tắc: Cá nhân có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ được giao; trong trường hợp mắc sai lầm thì được quy trách nhiệm đúng đắn.
• Không đổ lỗi cho những lý do không chính đáng (ví dụ: điều kiện thời tiết).
• Từng cá nhân phát huy tối đa năng lực để cùng nhau sửa lỗi, làm việc vì mục đích chung của tập thể.

4. Thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp mở

• Nguyên tắc: Xây dựng văn hoá doanh nghiệp mở, nhân viên dám nhìn thẳng vào sai sót, dám chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu giúp đỡ từ đồng nghiệp và cấp trên.
• Xây dựng tốt mạng truyền thông nội bộ dành riêng cho doanh nghiệp để nhân viên cập nhật tin tức nhanh chóng, thuận tiện chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau.

5. Khuyến khích làm việc nhóm (teamwork)

• Nguyên tắc: Xây dựng cấu trúc nhân sự của công ty theo định hướng thành lập các đội nhóm làm việc hiệu quả.
• Phân quyền rõ ràng trong nội bộ đội nhóm: Team-leader cần có năng lực lãnh đạo, thành viên cần nỗ lực phối hợp và trau dồi bản thân.
• Tôn trọng uy tín và tính cách của mỗi thành viên.

6. Kết hợp nhiều bộ phận chức năng trong cùng dự án

• Nguyên tắc: Bố trí kết hợp nguồn nhân lực từ các bộ phận, phòng ban trong công ty để làm dự án, khi cần thiết có thể tận dụng nguồn lực từ bên ngoài.

7. Tạo lập các mối quan hệ đúng đắn

• Nguyên tắc: Không tạo dựng các mối quan hệ tiêu cực (đối đầu hay kẻ thù).
• Đầu tư vào các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho toàn thể công ty, bao gồm cả nhân viên và các cấp quản lý.
• Xây dựng EVP doanh nghiệp, tạo dựng niềm tin, lòng trung thành và cam kết làm việc lâu dài của nhân viên.

8. Rèn luyện ý thức kỷ luật, tự giác

• Nguyên tắc: Tự nguyện thích nghi và tuân theo các nghi lễ, luật lệ của xã hội.
• Chấp nhận hi sinh quyền lợi cá nhân để đồng nhất với tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty
• Đặt lợi ích công việc lên trên hết, luôn tự soi xét để kiềm chế điểm yếu của cá nhân.

9. Thông tin đến mọi nhân viên

• Nguyên tắc: Nhân viên không thể đạt được kết quả cao trong công việc nếu không thấu hiểu tình hình hiện tại của công ty.
• Thông tin là yếu tố đầu vào quan trọng hàng đầu trong quá trình sản xuất kinh doanh hiện đại.
• Duy trì việc chia sẻ thông tin cũng chính là cách san sẻ khó khăn, thách thức chung cho mọi nhân viên.

10. Thúc đẩy năng suất và hiệu quả làm việc

• Nguyên tắc: Triển khai tổng hợp các phương pháp đào tạo nội bộ (onboarding nhân viên mới, đào tạo tại chỗ, đào tạo đa kỹ năng,…)
• Đề cao tinh thần trách nhiệm trong mọi công việc dù là nhỏ nhất
• Phân quyền cụ thể cho các đầu việc, dự án
• Phát huy khả năng chủ động và tự quyết định của từng cá nhân
• Khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến đóng góp và phản hồi
• Công nhận thành tích và khen thưởng kịp thời

Các bước cơ bản để tiến hành Kaizen

Bước 1: Lựa chọn phạm vi áp dụng Kaizen

Chỉ sử dụng Kaizen cho những dây chuyền sản xuất hoặc bộ phận chuyên môn nào thực sự cần thiết và khả thi cho việc cải tiến. Bạn có thể áp dụng thử nghiệm Kaizen từ một điểm nhất định, sau đó mở rộng đến đội nhóm, phòng ban rồi tiến tới quy mô toàn doanh nghiệp.

Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại của doanh nghiệp và xác định mục tiêu

Trước khi áp dụng Kaizen nói riêng hoặc bất cứ chiến lược thay đổi nào khác, doanh nghiệp đều cần sáng suốt để đưa ra quyết định. Đánh giá tình trạng thực tế của doanh nghiệp để thống nhất một mục tiêu Kaizen, tránh việc thực hiện dở dang bởi các lỗi như quá sức, không đủ nguồn lực, lệch hướng vấn đề,…

Triển khai Kaizen không tốn nhiều chi phí vì nó không phải công cụ 4.0 hỗ trợ cho các phòng ban hay kỹ thuật mà là một triết lý quản lý. Kaizen không yêu cầu vốn đầu tư lớn nhưng đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực dài hạn của doanh nghiệp (các cấp từ CEO cho tới nhân viên). Hãy chuẩn bị nền tảng tinh thần cho công ty của bạn trước khi đưa ra quyết định tiếp theo.

Bước 3: Phân tích dữ kiện đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ

Sau khi đánh giá doanh nghiệp, hãy ngồi lại với nhau để xác định nguyên nhân sâu xa của vấn đề bạn đang gặp phải. Ví dụ, tại thời điểm hiện tại tồn kho hàng hoá rất nhiều, lý do là gì? Lỗi do quy trình phân phối hay do chất lượng sản phẩm? Các con số thống kê và dữ liệu thu thập trong khoảng thời gian đủ dài sẽ trả lời giúp bạn.

Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện

Lỗi ở đâu thì thực hiện cải tiến ở đó. Một khi đã xác định được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, bạn hãy đề xuất giải pháp. Cần lưu ý là giải pháp này phải dựa trên các dữ liệu thu thập được và có thể đo lường kết quả bằng các con số.

Bước 5: Thực hiện biện pháp

Đây là lúc bạn thực hiện Kaizen theo kế hoạch đã lập. Trong quá trình thực hiện, các cấp quản lý và người có liên quan (ví dụ như “Đại sứ 5S”) phải thường xuyên đến để thu thập thông tin và kiểm tra, giám sát việc áp dụng triết lý Kaizen vào thực tế của doanh nghiệp.

Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp

Measurable (có thể đo lường được) là một trong 5 tiêu chí của mục tiêu SMART và cũng là yếu tố giúp xác định giải pháp Kaizen phù hợp. Vì vậy, ở bước này, bạn chỉ cần thực hiện thao tác thu thập dữ liệu quen thuộc.

Bước 7: Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn

Trong quá trình xác nhận kết quả, có thể bạn sẽ nhận ra một vài nhược điểm của Kaizen khi áp dụng cụ thể vào thực tế doanh nghiệp. Nếu phát hiện thiếu sót hoặc vi phạm, cần nhanh chóng sửa chữa và tối ưu lại. Hãy cải tiến lại những thứ chưa phù hợp để “kaizen” chính Kaizen của bạn.

Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo

Khi triển khai Kaizen, bạn không thể nôn nóng về kết quả đến trong chốc lát. Hãy kiên nhẫn thực hiện từ những điều nhỏ nhất và rút kinh nghiệm qua các lần thực hiện khác nhau. Chẳng bài học vĩ mô quốc tế nào có giá trị thực tiễn tốt hơn bài học chính doanh nghiệp bạn đã từng trải qua cả.

Gợi ý những điều đơn giản nhất cho doanh nghiệp áp dụng triết lý Kaizen

1. Phương pháp “dọn vệ sinh kiểu hiện đại” 5S

Một nội dung cơ bản của triết lý Kaizen, cũng được phát minh bởi người Nhật là phương pháp 5S – một phương pháp quản lý, sắp xếp nơi làm việc và cũng là quy tắc đề cao ý thức tự giác của con người. Bởi lẽ nó mang lại những kết quả khá trực quan nên được nhiều doanh nghiệp ưa chuộng sử dụng.

Mô hình phương pháp “dọn vệ sinh kiểu hiện đại” 5S

5S ra đời với niềm tin mãnh liệt rằng sức mạnh của con người là vô hạn, và mọi sự cải tiến đều có thể bắt nguồn từ những thứ nhỏ nhất – xử lý những trở ngại nhỏ trong cuộc sống làm việc hằng ngày.

5S bắt nguồn từ 5 từ tiếng Nhật bắt đầu với chữ “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và Shitsuke. Khi triết lý Kaizen trở nên nổi tiếng, 5S được dịch thành các từ khác nhau nhưng đều bắt đầu bằng chữ S và không thay đổi về ý nghĩa cơ bản:

• Seiri (Sort – Sàng lọc): Phân loại, chỉ giữ lại những vật dụng hữu ích cho công việc và loại bỏ những thứ không cần thiết.
• Seiton (Straighten – Sắp xếp): Sắp xếp các vật dụng còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại.
• Seiso (Shine – Sạch sẽ): Dọn dẹp vệ sinh và giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ nhằm cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu tai nạn rủi ro, đồng thời tránh bụi bẩn làm hỏng hóc máy móc thiết bị.
• Seiketsu (Standardize – Săn sóc): Mục tiêu của S4 là tiêu chuẩn hoá và duy trì các hoạt động 3S ở trên được lâu dài, bài bản trong doanh nghiệp chứ không phải phong trào ngẫu hứng nhất thời.
• Shitsuke (Sustain – Sẵn sàng): Giáo dục, hình thành thói quen và tác phong chủ động tham gia thực hiện 5S cho mọi thành viên trong doanh nghiệp.

2. Thay đổi góc nhìn về khái niệm “được việc”

Mục tiêu tối cao của Kaizen là để mọi người làm việc vừa nhẹ nhàng hơn vừa đạt kết quả cao hơn. Bởi vậy, khái niệm “được việc” không phải là đầu tắt mặt tối làm thêm giờ hay đổ mồ hôi vào một cách khổ sở. Đó là thành công trong việc tìm ra giải pháp đơn giản mà hiệu quả hơn.

Với tư cách nhà quản lý, bạn có thể định hướng nhân viên của mình chia nhỏ các dự án và công việc quan trọng thành từng đầu việc nhỏ. Thao tác này giúp loại bỏ các phần việc dư thừa và tập trung hơn cho những hành động mang lại giá trị.

3. Thời điểm phù hợp để áp dụng Kaizen

Xét trong quy mô doanh nghiệp, Kaizen khi khủng hoảng là giải pháp bắt buộc. Còn Kaizen trong lúc mọi thứ đang tăng trưởng ổn định mới là chiến lược đột phá.

Theo đúng nguyên tắc “cải tiến không ngừng nghỉ”, bạn có thể giữ nguyên một bộ phận và kaizen những bộ phận khác, miễn là đảm bảo giữ được giá trị cốt lõi của vấn đề (ví dụ: kaizen chi phí sản xuất nhưng tuyệt đối phải giữ chất lượng sản phẩm).

Cá nhân cũng có thể áp dụng triết lý Kaizen cho riêng mình. Để tránh sự nhàm chán trong công việc, nhân viên của bạn có thể luyện tập kỹ năng sáng tạo trong xử lý công việc bằng cách kaizen những thứ nhỏ nhất.

Tóm lược Triết lý Kaizen

Thật thú vị, Kaizen như một kế hoạch hành động chính xác là những gì phát triển Kaizen như một triết lý. Khi Kaizen được áp dụng như một kế hoạch hành động thông qua một chương trình nhất quán và duy trì các sự kiện Kaizen thành công, nó dạy cho nhân viên suy nghĩ khác về công việc của họ. Nói cách khác, việc áp dụng Kaizen nhất quán như một kế hoạch hành động tạo ra giá trị lâu dài to lớn bằng cách phát triển văn hóa cần thiết để cải tiến liên tục thực sự hiệu quả.

Kaizen là một khái niệm mà nhiều người và các công ty biết để thành công. Tuy nhiên, những người mới với ý tưởng này có thể tò mò về cách chính xác nó đã hoạt động trong quá khứ. Có một vài công ty cụ thể nổi tiếng với việc sử dụng Kaizen để đạt được kết quả sản xuất tốt hơn nhiều.

Toyota được cho là nổi tiếng nhất vì sử dụng Kaizen, nhưng các công ty khác đã sử dụng phương pháp này thành công. Dưới đây là ba ví dụ:

– Lockheed Martin. Công ty hàng không vũ trụ là một người đề xuất nổi tiếng của Kaizen. Thông qua việc sử dụng Kaizen, nó đã giảm thành công chi phí sản xuất, giảm hàng tồn kho và giảm thời gian giao hàng.

– Công ty Ford Motor. Khi tín đồ tinh gọn Alan Mulally trở thành CEO của Ford vào năm 2006, gã khổng lồ ô tô đang đứng trước bờ vực phá sản. Mulally đã sử dụng Kaizen để thực hiện một trong những bước ngoặt của công ty nổi tiếng nhất trong lịch sử.

– Hãng phim hoạt hình Pixar. Pixar đã thực hiện một mô hình cải tiến liên tục nhằm giảm rủi ro thất bại của bộ phim đắt tiền bằng cách sử dụng kiểm tra kiểm soát chất lượng và các quy trình lặp.

Ba ví dụ từ các tổ chức khác nhau rất lớn cho thấy các ví dụ về cách Kaizen có thể được áp dụng theo nhiều cách để cải tiến quy trình.

Kết luận

Một sự đột phá vĩ mô có thể khó khăn đối với doanh nghiệp, nhưng bạn luôn dễ dàng triển khai Kaizen ở bất cứ quy mô đội nhóm nào. Cải tiến chạm rãi không ngừng nghỉ là con đường thành công của nhiều tập đoàn lớn trên thế giới, và rất có thể chính là của công ty bạn.

Bạn đã sẵn sàng để kaizen phương pháp quản lý công việc công ty mình? Hãy bắt đầu bằng việc loại bỏ những hoạt động thừa thãi và phân chia nhiệm vụ thành các đầu việc nhỏ hơn (nhưng vẫn đảm bảo đủ deadline, thông tin, kết quả, báo cáo tiến độ,…).

MÔ HÌNH SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC CỦA DALE CARNEGIE

         Trình tự thay đổi là tất yếu để sự thay đổi tổ chức có thể đạt được thành quả lớn nhất. Mô hình Sự thay đổi của tổ chức của Dale Carnegie có thể giúp những nhà lãnh đạo chuẩn bị cho sự thay đổi, gắn kết nhân viên qua sự thay đổi đó và hướng tới những kết quả tích cực. Mô hình này còn cho phép những nhà lãnh đạo có thể tiếp cận có định hướng tới sự thay đổi của tổ chức, trong khi vẫn giữ được sự linh hoạt trong quá trình thực hiện.

Bước 1: Thiết lập động cơ cho sự thay đổi

Đôi khi những vấn đề ngoại cảnh sẽ dẫn đến sự thay đổi, như việc tái tổ chức, những thay đổi trong quản lý, thay đổi địa điểm, những thay đổi trong điều kiện kinh tế, thay đổi trong nhu cầu khách hàng hay liên doanh/sáp nhập. Còn lại, những yếu tố dẫn đến sự thay đổi đến từ nội bộ như: đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường và tăng trưởng hay chỉ là mong muốn không ngừng cải tiến.

Bước 2: Phân tích tình huống

Khi động lực cho sự thay đổi ngày càng tăng, các nhà lãnh đạo phải đảm nhận việc phân tích kỹ lưỡng về những thách thức, cơ hội và những thay đổi được đưa ra:Thành tựu nào có thể đạt được khi chấp nhận sự thay đổi? Chi phí là gì? Những thách thức trong việc tạo nên sự thay đổi là gì? Thách thức gì nếu không có sự thay đổi đó?

Bước 3: Lên kế hoạch cho phương hướng phát triển

Một khi những cơ hội có nhiều giá trị hơn là nguy cơ thì kế hoạch để thực hiện thay đổi sẽ được phát triển. Rất nhiều sự thay đổi trong tổ chức thất bại ngay từ đầu bởi lẽ việc lập kế hoạch chưa hiệu quả. Ở bước này, nền tảng cho việc thực hiện được thiết lập. Những yếu tố quyết định của kế hoạch phải bao gồm:Lập kế hoạch cho những tác động của thay đổi lên những cá nhân bị ảnh hưởng nhiều nhất.Lập kế hoạch cho những tác động của thay đổi lên những hệ thống trong tổ chức bị ảnh hưởng nhiều nhất.Một kế hoạch chi tiết từng bước cho việc hòa nhập những thay đổi vào tổ chức.Một kế hoạch để đo lường sự thành công cho sự thay đổi được đưa ra.

Bước 4: Tiến hành thay đổi

Tùy vào cách thức và phạm vi của sự thay đổi mà việc áp dụng những thay đổi này vào trong tổ chức có thể dần dần hay đột ngột. Những sự thay đổi như cắt giảm nhân sự hay sáp nhập thường được thực hiện đột ngột ít được báo trước, trong khi việc bố trí lại nhân sự, tái cơ cấu tổ chức hay thay đổi công nghệ có thể phải thông báo trước một khoảng thời gian. Vai trò quan trọng nhất trong đội nhóm ở bước này là giữ được phương châm cởi mở, chân thành trong mối quan hệ với nhau.

• Định rõ những trách nhiệm của cá nhân.
• Tuyên bố và giới thiệu về sự thay đổi.
• Tuân theo lịch trình làm việc đã đề ra.
• Thúc đẩy những lợi ích của sự thay đổi đã được liệu trước.

Bước 5: Cân nhắc lại phương hướng phát triển

Khi sự thay đổi đã được thực hiện, những kết quả của cấu trúc và hệ thống mới phải được giám sát. Sự thay đổi sẽ không tiến triển chính xác như những gì đã được lên kế hoạch và mỗi cá nhân bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi sẽ không phản ứng như những gì đã lường trước. Vai trò của chúng ta với cương vị một nhà lãnh đạo là quan sát và xem xét những tiêu chuẩn mà sẽ tiết lộ được liệu rằng sự thay đổi đang diễn ra có như đã dự tính và đưa ra những kết quả như mong muốn hay không.

• Thiết lập những tiêu chuẩn để đánh giá kết quả.
• Truyền đạt tiêu chí để có được những kết quả thay đổi thành công.
• Hỗ trợ việc tổng hợp và đánh giá những ảnh hưởng của sự thay đổi.
• Thông báo cho những thành viên chủ chốt của đội nhóm một cách thích hợp xuyên suốt quá trình xem xét.

Bước 6: Chấp nhận hoặc Điều chỉnh

Chấp nhận: Chỉ khi việc thực hiện sự thay đổi được xem xét và đưa ra kết quả thành công thì nhận thức của nhân sự về quy trình mới sẽ được thiết lập, từ đó dần chấp nhận và tạo ra chuẩn mực mới trong tổ chức. Quy trình xem xét không được dừng lại mà nó sẽ được tiếp tục trong quy trình giám sát của những hệ thống đã dược thay đổi và những mối quan hệ bên trong tổ chức.

• Sự thay đổi phù hợp với kết quả đã được lên kế hoạch tốt như thế nào?
• Các cá nhân đã điều chỉnh cho phù hợp với hiện trạng mới tốt như thế nào?
• Những khía cạnh nào của sự thay đổi không được như mong đợi?
• Vai trò của nhà lãnh đạo trong việc làm những khía cạnh này thành công hơn là gì?

Điều chỉnh: Nếu quy trình xem xét đưa đến kết luận rằng sự thay đổi không đi theo hướng đã được lên kế hoạch, những sự chỉnh lý cần được thực hiện để có thể thực hiện sự thay đổi. Giả định rằng lý thuyết về sự thay đổi và kế hoạch đã được thực hiện một cách chính xác, sự chỉnh lý để thực hiện sự thay đổi tổ chức nên đạt được những kết quả như mong đợi.

• Định rõ những kết quả không theo đúng kế hoạch ở điểm nào.
• Gắn kết những cá nhân chủ chốt trong việc định rõ những chỉnh lý cần thực hiện.
• Giữ cho việc trao đổi cởi mở với mọi người có liên quan.
• Thực hiện những điểu chỉnh cũng như thực hiện sự thay đổi trong quy trình xem xét lại.

Một khi lập kế hoạch cẩn thận và xây dựng nền tảng thích hợp, việc thực hiện thay đổi sẽ trở nên dễ dàng hơn và có cơ hội thành công lớn hơn. Nếu thiếu kiên nhẫn và mong đợi quá nhiều về kết quả quá sớm, kế hoạch thay đổi của bạn có thể thất bại.

Tạo cảm giác khẩn cấp, tuyển dụng những nhà lãnh đạo thay đổi, xây dựng tầm nhìn, truyền thông hiệu quả, loại bỏ trở ngại, tạo ra những thắng lợi nhanh chóng và xây dựng động lực. Nếu thực hiện những điều này, bạn có thể thay đổi một phần văn hoá trong tổ chức. Đó là khi bạn đạt được chiến thắng thực sự, ngồi xuống và tận hưởng những thay đổi mà mình đã hình dung từ cách đây rất lâu.

Tổng hợp tài liệu tham khảo  INTERNET.

https://www.facebook.com/phanhieutcmiendong

http://aitech.edu.vn/

http://hocvalamsaigon.com

http://vuahocvalam.com

VIỆN CÔNG NGHỆ QUẢN TRỊ Á CHÂU – TS. NGUYỄN VĂN HÙNG