TRỰC GIÁC THAM GIA VÀO QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐINH Trích trong sách Nghệ Thuật Lãnh đạo

I. Ra quyết định

       Quyết định là quá trình nhận diện và xác nhận bản chất vấn đề, xây dựng các phương án khả thi, chọn và thi hành phương án phù hợp.

       Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm giải quyết những vấn đề quản trị nảy sinh, trên cơ sở phân tích các quy luật khách quan vận động, chi phối đối tượng và trên khả năng thực hiện của doanh nghiệp.

        Việc ra quyết định quản trị có thể có ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Tính hiệu quả quyết định của người lãnh đạo tùy thuộc vào việc chọn quyết định. Vì sự sống còn của các tổ chức, nhà quản trị cần phải biết cách ra quyết định khi nào bằng tình cảm, lý trí hay trực giác. Người lãnh đạo cần phải được rèn luyện không ngừng kỹ năng ra quyết định mới nắm bắt các cơ hội kịp thời đưa ra những quyết định nhanh chóng và sáng suốt  trong bôi cảnh mà mọi việc diễn biến nhanh và khó lường ?

Hình 9.5: Ra quyết định quản trị

 

        Các quyết đinh có vai trò cực kỳ quan trọng đến nhà quản trị nói riêng và tổ chức nói chung. Bởi vì nó là sản phẩm chủ yếu và trung tâm mọi hoạt động của nhà quản trị. Mỗi quyết định về quản trị là một mắt xích trong toàn bộ hệ thống, mức độ tương tác ảnh hưởng giữa chúng với nhau là cực kỳ phức tạp, không thận trọng trong việc ra quyết định thường có thể dẫn tới những hậu quả khôn lường.

        Chẳng hạn, chất lượng các quyết định quản trị chính là thước đo tính hiệu quả của nhà quản trị đối với tổ chức. Thật vậy, như Lee Lacocca – giám đốc hãng xe hơi Chrysler nói: “Nếu phải tổng hợp thành một từ để nói lên phẩm chất của một giám đốc giỏi, tôi sẽ nói rằng đó là “Tính quyết định.” Bạn có thể sử dụng những máy tính tuyệt vời nhất thế giới, bạn có thể thu thập mọi số liệu và biểu đồ, nhưng sau cùng phải kết hợp mọi thông tin lại với nhau, vạch ra một thời khóa biểu chung và hành động.

        Quyết định bằng kinh nghiệm

        Kinh nghiệm là những hiểu biết được tĩnh lũy qua hoạt động sống hàng ngày trong mối quan hệ giữa con người với con người và giữa con người với thiên nhiên. Điều này, có nghĩa là sự hiểu biết không thông qua lý luận, sách vở, mà thông qua thực tiễn, do thực hành đem lại. Theo nghĩa triết học, kinh nghiệm là tri thức có được do sự tác động trực tiếp của khách thể vào chủ thể, hay là tri thức phát sinh từ mối quan hệ trực tiếp của chủ thể với khách thể, mà khách thể thì được quan niệm là một sự tồn tại độc lập. Kinh nghiệm thuộc về phạm trù nhận thức cảm tính và làm cơ sở cho sự khái quát của các lý luận khoa học.

        Kinh nghiệm giữ một vai trò quan trọng trong việc đưa ra quyết định. Khi đối phó với một vấn đề, nhà quản trị rút ra từ kho kinh nghiệm của mình một giải pháp đã thành công trong quá khứ.

        Trong trường hợp đòi hỏi những quyết định theo chương trình thì kinh nghiệm càng tỏ ra lợi thế hơn. Nhà quản trị có kinh nghiệm chẳng những giải quyết công việc một cách dễ dàng, nhanh chóng mà còn có hiệu quả.

        Đối với những trường hợp có cấu trúc xấu, đòi hỏi sự đáp ứng không theo chương trình,  thì kinh nghiệm có thể có lợi mà cũng bất lợi. Bất lợi ở chỗ những bài học kinh nghiệm hoàn toàn không thích hợp với những vấn đề mới. Tuy nhiên, kinh nghiệm có thể là yếu tố tích cực trong việc phân biệt những vấn đề có cấu trúc tốt và những vấn đề có cấu trúc xấu.

        Quyết định bằng trực giác

        Trực giác là một quá trình cho phép chúng ta hiểu, biết sự việc một cách trực tiếp mà không cần lý luận, phân tích hay bắc cầu giữa phần ý thức và phần tiềm thức của tâm trí, hay giữa bản năng và lý trí. Trực giác là một quá trình nhận thức xuất hiện vô thức trong đó nó nắm bắt tổng thể tình huống và giúp đưa ra phán đoán hoặc các lựa chọn hành động. Hay nói các khác, trực giác tham gia vào quá trình ra quyết định của người lãnh đạo là một trong cách thức để xác định phương án hành động trong một bối cảnh tình huống cụ thể. Vì thế, Albert Einstein đã khẳng định rằng: “Trực giác là thứ duy nhất thực sự có giá trị.” Steve Jobs định nghĩa trực giác là thứ mạnh mẽ hơn cả trí tuệ. Tổng thống thứ 45 của Mỹ Donald Trump đã viết rằng người ta đạt thành công lớn nhất ở đó khi nghe theo trực giác. Nhưng chưa hết, trong lịch sử kinh doanh thế giới, những câu chuyện truyền cảm hứng của loạt tỷ phú như Jack Ma, Bill Gates và Warren Buffett đều nói họ sử dụng đến trực giác để quyết định. Tỷ phú Jeff Bezos khẳng định rằng: “Những khám phá mới mẻ và đột phá trong kinh doanh chủ yếu đến từ linh cảm, bản lĩnh, trực giác, sự tò mò.” Bezos còn nói rằng: “Tất cả quyết định tốt nhất của tôi trong kinh doanh và cuộc sống đều được đưa ra bằng cảm nhận từ trái tim, trực giác và sự quyết đoán chứ không phải bằng những các bảng phân tích.” Trong lá thư gửi cổ đông năm 2018, Bezos cũng nói rằng nếu ông không tin vào trực giác thì Amazon đã bỏ lỡ “những khám phá vượt trội” không thể dẫn đến thành công như hôm nay.

      Trực giác  là một quá trình tạo ra cho chúng ta khả năng hiểu biết sự việc một cách trực tiếp mà không cần lập luận phân tích, là nhận thức trực tiếp không thông qua suy luận bằng lí trí, là một quá trình trong tâm thức để đánh giá tình huống và đưa ra kết luận mà không có sự can thiệp của thông tin hay phân tích thực tế. Những hành động bất thường theo nội tâm hay cảm giác thuộc về thế giới vô hình này thực chất là cầu nối giữa phần lý trí và tiềm thức của tâm trí, giữa bản năng và lý trí của con người.

     Trực giác còn gọi là giác quan thứ sáu cho phép ta thấy được những gì mà năm giác quan (thính giác, vị giác, thị giác, khứu giác và xúc giác) khác không thể thấy được cụ thể như linh cảm, linh tính, cảm nhận tưởng tượng, và có khả năng tiên đoán sự vật, sự việc xảy ra một cách xuất sắc…hay tất cả những gì thuộc về thế giới vô hình mà năm giác quan còn lại chỉ thấy được ở thế giới hữu hình, tức là những gì đang tồn tại.

       Quyết định trực giác là những quyết định xuất phát từ trực giác của con người. Người ta ra quyết định mà không cần tới lý trí hay sự phân tích can thiệp nào. Đôi khi các quyết định này được căn cứ vào các quyết định trước đó, nghĩa là chúng làm lại điều mà người ta đã làm trước đây trong những trường hợp tương tự.

         Những nghiên cứu mới đây, trực giác được mang ra mổ xẻ và kết luận là một hình thức tư duy tồn tại song song cùng sự phân tích, lý luận. Tuy nhiên chúng đối lập nhau về mặt tính chất. Nếu trực giác diễn ra tự động, nhanh chóng thì lý luận, phân tích xuất hiện chậm chạp hơn và thường trải qua chọn lọc loại bỏ. Hai trường hợp này, luôn đấu tranh và áp đảo nhau khi con người đưa ra quyết định. Khi bộ não chúng ta đã tích đủ những kinh nghiệm, việc đưa ra quyết định dù cảm tính hay phân tích đều có lợi và giúp tăng thêm tính chính xác.

       Điều này, có nghĩa là, trực giác có thể tin tưởng được, những việc đặt niềm tin vào 100% khi chưa được kiểm nghiệm hay cân nhắc thực tế là điều không đáng tin cậy bởi nó chủ quan và vô tình tạo ra thói quen là làm việc phi khoa học. Vì vậy, trước khi làm theo linh tính mách bảo, người lãnh đạo hãy xem xét, đối chiếu thật kỹ, những kinh nghiệm, kiến thức đã trau dồi sẵn để yên tâm đưa ra quyết định. Mặt khác, ai cũng có trực giác, nhưng không phải ai cũng có khả năng tri giác tốt như nhau. Một người có trực giác nhạy cảm và chính xác thì trong mọi vấn đề công việc, cuộc sống đều có thể ứng phó nhẹ nhàng và hiệu quả. Trực giác không chỉ là bẩm sinh mới có, người lãnh đạo hoàn toàn có thể nuôi dưỡng năng lực trực giác của mình.

        Theo phân tích tâm lý của S.Freud: khi đưa ra một quyết định thì nên dựa vào lý tính của bạn, liệt ra ưu và nhược điểm rồi tiến hành phân tích chúng và đưa ra quyết định chính xác. Khi bạn cần đưa ra quyết định lớn và quan trọng thì nên dựa vào tiềm thức của mình, chẳng hạn như việc phát triển sự nghiệp doanh nghiệp. Bởi vì những quyết định trọng đại này đòi hỏi phải dựa vào nhu cầu lớn nhất từ trong sâu thẳm tâm linh để làm căn cứ. Cái gọi là “tùy tâm” chính là lắng nghe tiếng gọi của nội tâm và đi theo trực giác.

      Việc ra quyết định trực giác khá dễ dàng, nhưng nó dễ phạm sai lầm vì các quyết định trực giác thường giữ chân con người lại trong quá khứ và chỉ cung cấp cho con người ít khả năng đề ra được cái mới hay cải tiến những phương pháp hiện có.

II.Quyết định có sự kết hợp giữa kinh nghiệm và trực giác

        Mỗi người chúng ta đều có những điểm mạnh, điểm yếu riêng và từ đó có những phong cách riêng khi ra quyết định khác nhau. Có nhiều nhà quản trị tin vào trực giác của mình và thường ra quyết định theo sự mách bảo của trực giác, kinh nghiệm vốn có. Những người khác thì tin vào lý trí và thường dựa vào những phân tích, dữ liệu, được và mất để ra quyết định. Cũng có những người tin vào con tim, “Mình cảm thấy như thế nào về việc này?”, “Mình có thích điều này không? Nó sẽ ảnh hưởng đến mình như thế nào?”

       Kết hợp kinh nghiệm, lý trí, tình cảm và trực giác để đưa ra những quyết định thông minh. Trước tiên, ta cần nhận biết khuynh hướng ra quyết định của mình. Ta hay tập trung vào cảm xúc, lý trí hay thường hành động theo sự thôi thúc của bản thân? Khi mình đã nhận ra được khuynh hướng của mình trong việc ra quyết định và khuynh hướng này chi phối mình như thế nào trong các quyết định hàng ngày. Hãy dành thời gian đễ suy nghĩ, rèn luyện các yếu tố khác bằng các trả lời các câu hỏi sau: (i) Nếu như bạn đặt thêm tình cảm, sự cảm thông vào các quyết định của mình thì thế nào? Người khác sẽ cảm thấy như thế nào?; (ii) Quyết định của bạn có phù hợp với mục tiêu ngắn hạn và dài hạn hay không?; (iii) Nếu bạn khách quan hơn, đặt tầm nhìn xa hơn? Bạn có những giải pháp nào cho các quyết định của mình?; (iv)Trực giác của bạn mách bảo điều gì? Bạn hào hứng với quyết định của mình hay có chút lo lắng?.

       Việc kết hợp cả yếu tố kinh nghiệm, tri thức và trực giác vào trong quyết định của mình thì đó là một cách thông minh. Sự hài hòa giữa các yếu tố sẽ làm cho quyết định của chúng ta trở nên đúng đắn và chính xác hơn. Chúng ta sẽ không cảm thấy hối tiếc hay phân vân về quyết định của mình khi đưa yếu tố kinh nghiệm vào. Chúng ta cũng sẽ cảm thấy một phần nào đó tự tin vào bản thân, vì chính trực giác cũng thường hay phát huy tác dụng rất tốt. Kết hợp kinh nghiệm, lý trí, tình cảm và trực giác để đưa ra những quyết định thông minh.

III. Nhà lãnh đạo ra quyết định bằng tri giác

(1) Mô hình ra quyết định

      Trong điều kiện lý tưởng thì các nhà quản trị sẽ ra quyết định khi biết mọi tin tức và có đủ điều kiện cần thiết để giải quyết vấn đề. Tuy nhiên trong thực tế, họ thường phải đối phó những rủi ro và không chắc chắn, do đó việc ra quyết định còn phụ thuộc rất lớn vào môi trường làm quyết định.

       Quyết định phương án hành động ưu tiên

        Đây là công việc rất phức tạp đòi hỏi nhà quản trị ra quyết định lựa chon phương án ưu tiên. Lý thuyết quản trị mô tả sự khác biệt giũa mô hình cổ điển và hành vi về ra quyết định.

        Mô hình quyết định cổ điển

         Mô hình này dựa trên giả định sự lựa chọn phương án hành động ưu tiên sẽ được thực hiện bởi những người có kiến thức đầy đủ về mọi phương án khả dĩ. Nhà quản trị đối mặt với một vấn đề được xác định rõ ràng về mọi phương án khả dĩ, cũng như các kết quả của nó. Do đó, sẽ thực hiện một quyết định tối ưu hóa đem lại giải pháp tốt tuyệt đối cho vấn đề.

      Mô hình quyết định hành vi

      Mô hình này dựa trên giả định sự lựa chọn phương án hành động ưu tiên bị các giới hạn nhận thức trong nhân lực xử lý thông tin của con người. Các giới hạn này làm cho nhà quản trị khó khăn khi ra quyết định tối ưu vì con người chỉ hành động với một phần kiến thức về các phương án hành động hiện có và kết quả của chúng. Điều đó dẫn đến kết quả phương án đầu tiên được chú ý có vẻ đem lại một giải pháp thỏa đáng cho vấn đề xảy ra có khả năng được chọn. Đây là xu hướng ra quyết định trên cơ sở thỏa mãn (Herbert Simon). Mô hình hành vi rất hữu ích đối với các nhà quản trị ra quyết định trong các tình huống mơ hồ và tốc độ biến đổi nhanh.

       Khả năng xét đoán cần thiết trong các bước của quá trình ra quyết định bằng kinh nghiệm và trực giác, nó cung cấp cho nhà quản trị một cái nhìn hệ thống và bao quát vấn đề. Vậy khả năng xét đoán là gì? Nó có vai trò như thế nào đối với nhà quản trị?

      Xét đoán là khả năng đánh giá tin tức một cách khôn ngoan. Nó gồm có lương tri, sự chín chắn, lý luận và kinh nghiệm. Thông thường, sự xét đoán tăng lên cùng với tuổi tác và kinh nghiệm. Tuy nhiên có những người thu được kinh nghiệm mà khả năng xét đoán không được cải thiện, do vậy không thể đánh đồng xét đoán với kinh nghiệm được. Người có trí xét đoán tốt có thể nắm những tin tức quan trọng, định lượng và đánh giá chúng. Xét đoán sáng suốt rất quan trọng cho những vấn đề có cấu trúc xấu, vì người làm quyết định chỉ có thể đoán được kết quả bằng sự xét đoán các tương tác, áp dụng những trọng lượng thích hợp cho các tiêu chuẩn, hiểu rõ những bất trắc, và có thể đơn giản hóa vấn đề mà không bóp méo những phần cốt yếu.

(2) Lợi ích của việc ra quyết định

        Nhà thần kinh học, tiến sĩ Mainen – người đứng đầu cuộc nghiên cứu cho biết: “Có rất nhiều loại quyết định và đối với một số người, càng mất thời gian suy nghĩ, đắn đo thì càng không đưa ra được phương pháp tối ưu nhất. Trong trường hợp này, bạn nên tin vào trực giác của mình.” Khi phải đối mặt với một quyết định khó khăn trong cuộc sống, nhiều người trong chúng ta đôi khi bỏ ra hàng giờ trăn trở suy nghĩ phương án tối ưu nhất. Nhưng nghiên cứu mới đã chỉ ra, đây không phải là cách tốt nhất để tìm giải pháp tốt nhất, thay vào đó, chúng ta phải lắng nghe trực giác để ra quyết định, nhất là trong những tình huống cấp bách, buộc phải quyết định nhanh chóng trước khi có thể thu thập và phân tích các dữ kiện liên quan.

        Yếu tố cần thiết cuối cùng, nhà quản trị cũng cần có phẩm chất nhà kinh doanh, trước tiên, đó là trực giác. Đây là phẩm chất rất quan trọng giúp cho nhà quản trị đưa ra được quyết định đúng đắn vào thời điểm hợp lý nhất. Nhiều nhà quản trị thường đòi hỏi phải có đầy đủ dữ kiện mới ra quyết định. Nhưng thực tế không phải bao giờ cũng cho phép như thế. Trong một môi trường kinh doanh cạnh tranh biến động liên tục, nhiều khi một quyết định đúng đắn hóa ra sai lầm nếu thực hiện hiện trễ.

        Nhưng trong thực tế, không chuyên gia nào khuyên chúng ta chỉ nên quyết định dựa vào trực giác. Trực giác thường phụ thuộc nhiều vào thành kiến và xu hướng suy nghĩ của mỗi cá nhân. Eric Bonabeau đề cập: “Bất kỳ ai nghĩ rằng trực giác là thứ thay thế cho lý do đều đang tự cho phép mình rơi vào ảo tưởng đầy mạo hiểm. Tách rời khỏi sự phân tích chặt chẽ, trực giác sẽ trở thành một hướng dẫn không đáng tin cậy và dễ dàng thay đổi – có thể dẫn đến thất bại cũng nhiều như dẫn đến thành công.” Eric Bonabeau và những người khác đã nghiên cứu về vấn đề này nhất trí rằng trực giác có thể hữu ích, nhưng chỉ trong chừng mực khi được kết hợp với phân tích hợp lý. Nói cách khác, bán cầu não phải – nơi chứa sức mạnh trực giác – phải kết hợp với bán cầu não trái – nguồn gốc của sức mạnh phân tích và lô-gíc. Kim Wallace, chủ tịch của Wallace and Washburn, một hãng tư vấn và nghiên cứu thị trường đặt tại Boston, đã phát hiện ra điều này cách đây nhiều năm.

Wallace đã nói: “Chìa khóa ra quyết định là trì hoãn quyết định cho đến khi nó có ý nghĩa hợp lý và có cảm giác đúng đắn. Hai bán cầu não này phải nhất trí với nhau. Nếu không thì hãy hoãn quyết định lại. Hãy lấy thêm thông tin từ nhiều nguồn cho đến khi có được quan điểm vừa hợp lý vừa mang tính trực giác.” Sự không chắc chắn luôn đồng hành cùng người ra quyết định và là nguồn gốc của rủi ro trong kinh doanh. Bạn sẽ không bao giờ loại trừ rủi ro nhưng bạn có thể hiểu được bản chất và tiến hành các bước để giảm thiểu khó khăn duy nhất bạn phải đối mặt.

(3) Ưu nhược điểm

      Trực giác đúng là một vấn đề, nhưng bản năng nghề nghiệp hình thành trên cơ sở những kinh nghiệm đã tích lũy được. Trong lĩnh vực quản lí, những người hiểu biết nhiều lĩnh vực, trong cùng điều kiện như những người khác, sẽ có khả năng lĩnh hội và ứng phó nhanh chóng hơn những người xung quanh, đó là do rất nhiều khuôn mẫu đã trở nên quen thuộc đối với họ. Bản năng trực giác chính là sự tích lũy của vô số những kinh nghiệm mà họ đã trải qua trên nhiều lĩnh vực, và chính vì thế mà họ có thể đưa ra những quyết định đúng đắn.

• Một trong những nhà sáng lập của Sun Microsystems đã nhìn thấy một mô hình công cụ tìm kiếm sơ khai do hai nghiên cứu sinh phát triển. Ông đã đầu tư 100.000 đô la cho phát hiện đó và sau này trở thành Google.
• Vào cuối Chiến tranh Thế giới thứ II năm 1945, nhiều giá cổ phiếu ở Sở Giao dịch Chứng khoán New York vẫn còn cách xa các mức đỉnh năm 1929. Tương lai chẳng có vẻ gì sáng sủa. Tuy nhiên, John Templeton đã vay một số tiền và mua từng ít cổ phiếu một cho mọi cổ phiếu niêm yết trên sàn giao dịch. Vụ đầu tư đó đã mang lại khoản lợi nhuận khổng lồ trong những năm sau đó.

       Nhà khoa học nổi tiếng người Pháp – Eric Bonabeau nói: “Bất kì ai nghĩ rằng trực giác là thứ thay thế cho lí do đều đang tự cho phép mình rơi vào ảo tưởng đầy mạo hiểm. Tách rời khỏi sự phân tích chặt chẽ, trực giác sẽ trở thành một hướng dẫn không đáng tin cậy và dễ dàng thay đổi, có thể dẫn đến thất bại cũng nhiều như dẫn đến thành công.” Trực giác có thể dẫn đến những quyết định sai lầm hoặc không thỏa đáng. Do đó, chúng ta không nên thỏa mãn với những quyết định đã đề ra, cần phải thường xuyên xem xét lại những quyết định đó, kịp thời rút kinh nghiệm, điều chỉnh kế hoạch và khắc phục sai sót.

(4)Ứng dụng trực giác

        Nói đến tư duy, Albert Einstein có câu nói nổi tiếng:“Tư duy trực giác là món quà tặng thiêng liêng. Tư duy lý luận là tên đầy tớ trung thành. Chúng ta đang xây dựng một xã hội vinh danh tên đầy tớ mà bỏ quên món quà tặng đáng giá.”

       Trực giác là một khả năng hay sức mạnh tự nhiên mà qua đó chúng ta có thể biết được một số vấn đề mà không cần nguồn gốc hay chứng cứ; một cảm giác dẫn dắt con người hành động theo một cách nào đó mà không cần phải hiểu đầy đủ tại sao. Rất nhiều nhà đầu tư sử dụng trực giác trong các quyết định của mình. Nhưng chính xác trực giác đến từ đâu và làm thế nào để phân biệt nó với thiên hướng và cái tôi?

       Tác giả của trang The Big Picture có lần nói rằng: “Tôi nghĩ rằng những nhà giao dịch xuất sắc có quá trình tự học rất đáng nể qua thời gian, và những gì xuất hiện trong trực giác thật sự chỉ là kết quả của hàng ngàn giờ làm việc, nghiên cứu, thực hành và trải nghiệm vất vả.” Đây là một nền tảng tốt để ứng dụng ý nghĩa của từ trực giác. Nó có thể xuất hiện như một bản năng nhưng bản năng đó thực sự là một đỉnh cao của hiểu biết được học tập và kinh nghiệm.

       Thật vậy, những cầu thủ bóng rổ xuất sắc thường đưa ra những quyết định đi bóng, chuyền bóng và dứt điểm mang tính tự phát và chóng vánh. Nhưng rõ ràng để có được bản năng của một cầu thủ giỏi họ phải luyện tập vô cùng vất vả, sự tự phát đó không đến một cách ngẫu nhiên.

        Bạn có bao giờ rơi vào trạng thái cố gọi tên một vấn đề gì đó mà bạn cảm thấy vô cùng quen thuộc nhưng bạn đã không có cách nào nhớ ra ngay lập tức? Tuy nhiên, một thời gian sau, thông tin mà bạn đang tìm kiếm lại đột nhiên xuất hiện trong tâm trí bạn. Đây là kết quả của sự vận động trí não một cách vô thức, theo đó, một phần trí não của bạn đã được sử dụng để nhớ lại và tìm ra câu trả lời.

       Daniel Kahneman là nhà tâm lý học xuất chúng  đạt giải Nobel kinh tế năm 2002 cho chúng ta tiếp cận với hai khái niệm, hai hệ thống tư duy của con người: Hệ thống1hoạt động một cách tự động, cảm tính, rập khuôn, không cần sự cố gắng (ví dụ khi nhìn thấy hình một phụ nữ giận dữ chúng ta có thể gán cho rất nhiều suy đoán về chất giọng, tính chất lời nói của người phụ nữ sắp phát ra) – gọi là tư duy nhanh. Hệ thống 2 đòi hỏi sự nỗ lực, tập trung, có tính toán và ý thức của chủ thể (hãy xem xét phản ứng của chúng ta khi nhìn thấy phép nhân 17×24, chúng ta có thể biết ngay đáp án 12.609 hay 123 là không hợp lý, nhưng cũng không dám chắc 568 có phải là đáp án đúng hay không. Và chúng ta sẽ cảm thấy tốt hơn là ngồi lại tính toán phép tính này) – được gọi là tư duy chậm. (Thinking fast and slow, Daniel Kahneman, Xuân Thanh – Hương Lan dịch, NXB Thế Giới – Alpha Books phát hành)

         Nếu như hệ thống 1 với cơ chế tư duy nhanh (nghĩ nhanh), tự động, cảm tính, rập khuôn và tiềm thức thì Hệ thống 2 lại là cơ chế tư duy chậm (nghĩ chậm), đòi hỏi nỗ lực, dung logic, có tính toán và ý thức. Cảm tính và lý trí hoạt động trên hai bán cầu não. Hoạt động trí tuệ chịu sự khống chế của não, song não lại chia thành hai bán cầu là bán cầu não phải và bán cầu não trái và hai bán cầu này có ưu thế, chức năng khác nhau. Bộ vi xử lý dựa trên cảm tính (i) và hệ thống bộ vi xử lý dựa trên lý trí và logic (ii). Hệ thống (i) thì tự động, hoạt động vô thức (thói quen, tiềm thức), tốn ít công sức và nhanh. Hệ thống (ii) được kiểm soát, hoạt động có ý thức, tốn nhiều công sức và chậm. Não của chúng ta không suy nghĩ dựa trên lý trí, mà nó đang hợp lý hóa. Khi bạn đưa ra một quyết định dựa trên cảm tính bằng hệ thống (i), hệ thống (ii), sẽ bắt đầu.

        Ra quyết định là nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị. Quyết định quản trị có thể có ảnh hưởng đến vấn đề rất quan trọng của tổ chức như sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó, hoặc có thể ảnh hưởng đến vấn đề thứ yếu hơn như mức lương khởi điểm trả cho nhân viên tập sự là bao nhiêu. Tuy nhiên, tất cả các quyết định đều có ảnh hưởng, dù lớn hay nhỏ, đến kết quả hoạt động của của tổ chức. Vì sự sống còn của các tổ chức, những nhà quản trị cần phải phát triển được những kỹ năng ra quyết định.

 (5)Phát triển trực giác lãnh đạo

      Trực giác là khả năng phán đoán bằng những hoạt động suy luận của não ở trạng thái TIỀM THỨC, VÔ THỨC. Trực giác làm chúng ta ra quyết định trước khi ý thức kịp biết chuyện gì xảy ra, và do đó không lý giải được bằng logic thông thường. Trong cuộc sống, con người thường ra quyết định trước khi chúng ta kịp suy nghĩ.

      Trực giác giúp các nhà lãnh đạo hành động khi có những kích thích rất nhỏ từ thị trường, giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh hơn với những thay đổi của thị trường. Tuy nhiên, không phải tất cả những hành động mà chúng ta không hiểu rõ lý do mình hành động như vậy đều do trực giác dẫn dắt. Nhà lãnh đạo phải phân biệt được rõ giữa tính nhạy cảm với việc sử dụng trực giác. Nhạy cảm cũng là quá trình tiếp nhận các tín hiệu nhưng các loại hormone được tiết ra một cách không kiểm soát, do đó thường tạo ra bệnh lý rối loạn lo âu (anxiety disorder) rồi dẫn đến stress hay triệu chứng tâm thần khác. Để hạn chế việc ra quyết định sai lầm, cần luyện tập để phân biệt rõ ranh giới giữa trực giác (intuition) và nhạy cảm (sensing).

       Vậy làm thế nào để nuôi dưỡng trực giác? Câu trả lời là hình thành các mô thức tư duy (pattern) thông qua học hỏi và hạ thấp ngưỡng tuyệt đối, tức là tăng khả năng tiếp nhận các tín hiệu não có cường độ thấp hơn mức bình thường có thể cảm nhận được. Chúng ta có thể hình thành các mô thức tư duy qua 2 tầng học của não bộ gồm: tầng học bởi ý thức (học bằng lý lẽ, bằng suy luận, bằng lô-gic, học ra được ngôn ngữ) và tầng học trong vô thức (học bằng những mô thức của các neurotransmitters).

         Để phát triển trực giác lãnh đạo cần hiểu và thấu hiểu ở hai tầng sau: (i) tầng ý thức, và (ii)  tầng vô thức.

        Tầng ý thức khi quan sát thì không nên quá chú trọng vào tiểu tiết mà nên hình dung ra bức tranh tổng thể, phát hiện ra các mô thức  trong đó. Nhờ đó khi xử lý vấn đề, não bộ sẽ sử dụng các mô thức này để ra quyết định mà đôi khi ta không hiểu tại sao có quyết định như vậy. Tương tự, lĩnh vực học máy (machine learning) và dữ liệu lớn (big data) dựa trên niềm tin rằng các mô thức sẽ lặp lại nhưng ở những dạng thức khác. Từ đó, các nhà phát triển cố gắng hệ thống hoá thông tin thành các mô thức để dự đoán điều gì sẽ diễn ra trong tương lai, hay tìm kiếm những bất biến trong thế giới vạn biến.

       Tầng  vô thức trong quá trình hình thành các mô thức của não, trí tuệ cảm xúc đóng vai trò quan trọng, giúp chúng ta hiểu được bản thân, hiểu được người khác. Vì vậy, khi phát triển được trí tuệ cảm xúc tốt, các kích thích được tiếp nhận và xử lý tốt hơn, hình thành nhiều mô thức hơn. Kết quả là trực giác cũng được phát triển tốt hơn.

         Nuôi dưỡng trực giác là quá trình lâu dài, cần duy trì sự học để phát triển không ngừng trực giác của bản thân. Nhà lãnh đạo cần sử dụng trí tuệ cảm xúc thay vì chỉ sử dụng các báo cáo từ dưới lên để nâng cao trực giác kinh doanh, nhận biết sớm những nhu cầu của khách hàng trước khi họ nhận ra những nhu cầu đó. Hãy cố gắng quan sát, tiếp nhận, và tìm hiểu những thành công và thất bại của người khác để tự định hình cho mình những mô thức ra quyết định.

 

I.MÔ HÌNH KINH DOANH TRUYỀN THỐNG

• Sách phân phối bán lẻ tại Nhà sách Kinh tế. Địa chỉ: 490B Nguyễn Thị Minh Khai, P2,Q3 – TP.HCM. Mobile: 090302640 hoặc 0938514478
• Sách phân phối bán lẻ tại Nhà sách Thăng Long.  Địa chỉ:44 Xô Viết Nghệ Tĩnh, Phường 19, Quận Bình Thạnh  (028) 35140632  hoặc 0938514478

· II. KINH DOANH TRỰC TUYẾN TRÊN CÁC SÀN

• BÁN LẺ TRỰC TUYẾN;  0938514478; ZALO: 0938514478  Giảm 30% giá bìa, thư viện mua 2 cuốn trở lên – giảm 50%